阿爾文·托夫勒在他的名著(zhù)《第三次浪潮》中寫(xiě)到：“所有這一切變化，變革了我們對世界的看法，也改變了我們了解世界的能力?！睔q末年初，很多企業(yè)正在研究戰略轉型，在討論產(chǎn)品迭代，在準備流程再造，其實(shí)大家都在面臨同一個(gè)管理命題，那就是組織變革。今天我就想來(lái)談?wù)凥R在變革管理中要承擔哪些角色。
約翰·科特在《領(lǐng)導變革》一書(shū)中，介紹了變革管理的八步驟，它能幫助我們清晰了解實(shí)施企業(yè)變革的關(guān)鍵環(huán)節，幫助形成一個(gè)系統性的思路，提高企業(yè)變革的成功概率。我們不妨以此按圖索驥，嘗試在這八步法中扮演不同的角色，來(lái)施展我們組織變革的“凌波微步”。
1. 制造緊迫氛圍
當企業(yè)內部自發(fā)地逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時(shí)，變革將更容易發(fā)生。所以，推動(dòng)變革的第一步就是要在組織內部創(chuàng )造變革的緊迫感。
HR在這個(gè)階段要扮演的是“喚醒者”。要有效地刺痛“溫水里的青蛙”，要挖開(kāi)深埋著(zhù)鴕鳥(niǎo)腦袋的沙丘。HR可以組織公司的高層領(lǐng)導者在內部會(huì )議上向大家揭示公司面對的潛在威脅，通過(guò)內部宣傳陣地向員工開(kāi)誠布公地介紹變革的驅動(dòng)因素，通過(guò)專(zhuān)題培訓來(lái)和員工一起探討如果不變革可能會(huì )有怎樣的后果。
HR在這個(gè)階段還要要扮演的是“溝通者”。一方面要將員工們的不以為然、不屑一顧、不解、乃至不安的情緒向公司高層反饋。HR這時(shí)要充當“溫度計”，讓高層及時(shí)了解發(fā)動(dòng)變革的這臺“高壓鍋”的溫度壓力系數。另一方面要能有效地組織員工進(jìn)行建設性的討論和思考。HR這時(shí)要充當“催化劑”，促使人們從理性的視角更多地談?wù)搯?wèn)題的解決方案。這時(shí)變革的緊迫感將更多會(huì )在員工心中自然地產(chǎn)生并自發(fā)地蔓延。
2. 組建變革團隊
成功的變革離不開(kāi)一支強有力的變革領(lǐng)導團隊。
HR在這個(gè)階段要扮演的是“發(fā)現者”。HR要在組織中找到真正的“領(lǐng)導者”以及核心利益相關(guān)人。變革的*大阻力往往來(lái)自于既得利益者，而變革的*大動(dòng)力則恰恰來(lái)自于草根逆襲者。所以變革團隊的成員未必是組織中職位較高的人，而是那些積極尋求變革同時(shí)又具有較高影響力的人。他們的影響力或許于職位本身，也可能于他們具備的豐富經(jīng)驗或是廣闊人脈。
HR在這個(gè)階段還要扮演“組織者”。要將這些關(guān)鍵人員自發(fā)的變革意愿逐步組織成為自覺(jué)的變革行動(dòng)，要盡可能獲得他們的全力支持和“真心的”承諾。作為“組織者”需要審視團隊的構成，確保團隊成員來(lái)自不同的部門(mén)且覆蓋了不同的層級。HR作為“組織者”可以利用組建跨部門(mén)工作小組的方式來(lái)為變革團隊在公司中找到一個(gè)組織位置，或者通過(guò)成立項目小組的形式為變革團隊在公司內劃出一個(gè)“改革特區”。同時(shí)，這個(gè)“組織者”也需要不斷促進(jìn)變革團隊組織凝聚力的形成。
3. 創(chuàng )建變革愿景
在組織變革的實(shí)施初期，變革團隊對于變革的具體目標可能存在各種不同的想法。在變革初期，“摸著(zhù)石頭過(guò)河”雖然不可避免。但是必須做到“先破后立”。能否進(jìn)行變革的“頂層設計”往往決定成敗。
HR在這個(gè)階段要扮演“萃取者”的角色。HR需要利用戰略解碼、專(zhuān)題研討等方式確定組織變革的核心價(jià)值，并形成公司層面的變革愿景。這個(gè)愿景必須清晰、簡(jiǎn)短、有力，確保它能在五分鐘之內清晰陳述出來(lái)。創(chuàng )建的變革愿景能夠幫助公司全體人員迅速理解為什么要變革，并激勵人們?yōu)榱俗兏锬繕说淖罱K達成而切實(shí)采取行動(dòng)。
4. 傳遞變革愿景
HR在這個(gè)階段就要扮演“吶喊者”的角色了。利用專(zhuān)題培訓、主題活動(dòng)、內部刊物等宣傳陣地，反復地向員工傳達變革愿景，使之深入人心。
HR在這個(gè)階段更要扮演“踐行者”的角色。HR要率先身體力行，并切實(shí)解決發(fā)生的問(wèn)題，讓大家看到自己的行動(dòng)以及對變革深信不疑的態(tài)度。HR可以利用各種員工交流平臺來(lái)回答員工的疑問(wèn)，緩解他們的顧慮。HR要善于利用培訓的方式來(lái)提高大家適應變革、思考變革的能力，要善于利用績(jì)效反饋的機會(huì )來(lái)強化變革行為對績(jì)效提升的作用。HR作為“踐行者”更要能夠帶動(dòng)那些堅定的變革支持者改變自己的行為，為大家樹(shù)立起榜樣。
5. 清除變革阻礙
毛主席曾在《中國社會(huì )各階級的分析》說(shuō)過(guò)：“誰(shuí)是我們的敵人？誰(shuí)是我們的朋友？這個(gè)問(wèn)題是革命的首要問(wèn)題”。在推動(dòng)組織變革的時(shí)候，HR往往也需要洞察和區分哪些人是反對者，他們是否正在抵制變革？哪些人是支持者，他們是否正在遭遇抵制？哪些人是觀(guān)望者，他們下一步將支持哪一方？
HR在這個(gè)階段要扮演“風(fēng)向標”的角色。對于正在積極推動(dòng)變革的人，HR要及時(shí)運用手中的評價(jià)激勵工具給予認可，并及時(shí)地在公司里樹(shù)立典型。對于那些正在抵制變革的人，決不能忽視和刻意回避他們。而是要幫助他們理解變革，并且旗幟鮮明地向他們提出改變的要求，必要時(shí)還要孤立他們，減輕他們負能量的影響。對于那些還在觀(guān)望的人，要積極爭取他們的理解，要有效緩解他們的顧慮，要給予他們切實(shí)的期望，也要給予他們必要的壓力。爭取這些觀(guān)望的大多數——“中間選民”的支持是決定組織變革成敗的關(guān)鍵。
HR在這個(gè)階段還要扮演“掃雷者”的角色。查看公司的組織架構、崗位職責描述、績(jì)效考核標準、薪酬結構、激勵方式等是否與變革愿景相吻合，是否會(huì )成為變革的障礙。
如果上述體系已經(jīng)從變革的障礙變成了變革對象本身，那么HR就要充當“拆彈者”的角色，去修訂有關(guān)制度，優(yōu)化有關(guān)流程，乃至調整有關(guān)組織架構和人員了。
6. 創(chuàng )造短期成效
變革領(lǐng)導團隊要設法在變革的早期就創(chuàng )造一些切實(shí)可見(jiàn)的成果，因為沒(méi)有什么比分享勝利的果實(shí)更能激勵人心了。這樣做同時(shí)還能夠部分消除抵制者所產(chǎn)生的負面影響。每當達成一個(gè)短期目標時(shí)，即向人們展現變革的成效，既能樹(shù)立起變革團隊的威信，也能激勵人們朝著(zhù)下一個(gè)目標繼續努力。反之，如在變革初期沒(méi)有能獲得這樣短期成效，則變革很容易陷入膠著(zhù)的僵局，而那些觀(guān)望者也會(huì )紛紛離場(chǎng)。
商鞅在變法之初，在都城的南門(mén)豎了一根三丈高的木頭，下令說(shuō)：“誰(shuí)能把這根木頭扛到北門(mén)去的，就賞十兩金?！辈灰粫?huì )，南門(mén)口圍了一大堆人，大家議論紛紛，都不相信，更沒(méi)有人敢上去扛木頭。商鞅于是就把賞金提到五十兩。賞金越高，越?jīng)]人敢去扛了。正在大伙兒議論紛紛的時(shí)候，人群中有一個(gè)大個(gè)子跑出來(lái)說(shuō)：“我來(lái)試試?！彼龅匾幌掳涯绢^扛起來(lái)，一口氣搬到了北門(mén)。商鞅立刻賞給扛木頭的人五十兩金。這件事立即傳了開(kāi)去，一下子轟動(dòng)了秦國。商鞅也借此迅速地推行了他的一系列變法措施。
HR在這個(gè)階段扮演的就是“立木者”這樣的角色。HR要尋找一些不需要獲得反對者的支持也能實(shí)現的短期目標。這些短期目標實(shí)現的可能性很大，但對資源投入的要求并不太高。因為如在項目早期就遭遇失敗，會(huì )很大地影響人們對變革的信心。當這些短期目標實(shí)現的時(shí)候，HR則要非常及時(shí)地獎勵那些對達成短期目標做出貢獻的人。
7. 鞏固變革成果
許多變革項目的失敗，恰恰是因為過(guò)早地宣布變革已經(jīng)取得了成功。變革要取得真正的成功，將會(huì )涉及諸如流程、制度等更深層次的變化，需要將變革切實(shí)落實(shí)在人們的日常工作行為上。
HR在這個(gè)階段就要充當“鋪路者”。組織變革進(jìn)行到哪里，制度流程就要建設到哪里。HR要能夠不斷設定目標，持續保持人們對于變革的動(dòng)力。HR在每取得一次短期勝利后，要善于利用培訓和績(jì)效考核等管理情境，和大家一起分析成功的因素，總結持續改進(jìn)的方法，不斷完善組織變革的“愿景拼圖”。同時(shí)，HR也還要在變革愿景的指引下，招募新的變革團隊成員，獲得持續推進(jìn)變革的新思路和新力量。
8. 融入企業(yè)文化
最后，為了進(jìn)一步鞏固變革成果，還需要做出持續的努力將變革融入到企業(yè)文化之中，使得企業(yè)日常運營(yíng)的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調一致。
這時(shí)候的HR要充當的是“傳播者”的角色。HR要抓住一切合適的機會(huì )，利用一切合適的載體，宣傳變革取得的進(jìn)展，訴說(shuō)變革過(guò)程中的成功故事。招聘和培訓新員工也是一個(gè)絕佳的時(shí)機，這時(shí)候向他們傳播的“變革理念”，在他們聽(tīng)來(lái)其實(shí)就是“天經(jīng)地義”和“本該如此”。HR所主導的表彰活動(dòng)，要充分體現那些在變革中發(fā)揮核心作用的人，確保他們所做的貢獻得到公司大眾的認可，確保他們成為公司大眾的學(xué)習楷模。
結 語(yǔ)
《周易-系辭》中說(shuō)：“易，窮則變，變則通，通則久?！痹谄髽I(yè)的發(fā)展過(guò)程中，變革已成為一種新常態(tài)。HR不僅要直面變革，更要擁抱變革，乃至主導變革。HR從扮演“喚醒者”開(kāi)始，直到充當文化的“傳播者”，歷經(jīng)13個(gè)角色，在變革的演進(jìn)歷程中要做到如影隨形，朝著(zhù)變革的愿景方向上要做到因勢利導。
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）
皖公網(wǎng)安備34010202601961號
