當前企業(yè)管理者主要有四種，分別是“伙計型HR管理者”、“技術(shù)專(zhuān)家型HR管理者”、“顧問(wèn)型HR管理者”、“左膀右臂型HR管理者”這四種。
A、伙計型人力資源管理者：
伙計型的HR管理者的日常工作多為人事行政類(lèi)工作，比如統計工資、考勤、獎金、統計績(jì)效辦理社保什么的。這類(lèi)人力資源管理者從不主動(dòng)找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問(wèn)題，從不主動(dòng)提出解決方案。因為老板讓干什么他就干什么，跟跑堂的伙計幾乎沒(méi)有分別，所以顧名思義稱(chēng)其為伙計型人力資源管理者。
如果企業(yè)里有這種類(lèi)型的人力資源管理者，那么通常只能說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：老板不重視人力資源管理，因為在老板看來(lái)，人力資源就是管管人事統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的，替代性很強的一個(gè)職位；還有一種就是確實(shí)找不到合適的人來(lái)替代。
存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性，而事實(shí)上HR管理的重要性也因企業(yè)的規模、行業(yè)、團隊素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個(gè)勞動(dòng)力密集型行業(yè)的HR管理者具備像華為、蒙?；蛘邔殱嵐镜娜肆Y源管理者那樣的水平，這既不現實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規模不大的企業(yè)，有任何人力資源問(wèn)題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個(gè)人力資源管理者呢？
不過(guò)，如果你恰恰在勞動(dòng)力密集、技術(shù)含量低且規模很小的企業(yè)擔任HR管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平，你的價(jià)值總會(huì )有發(fā)揮的空間和機會(huì )，否則你只能永遠成為替代性強的、一個(gè)掛著(zhù)HR經(jīng)理/總監頭銜的HR助理。
B、技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者：
人力資源管理是一門(mén)技術(shù)性很強的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jì)效管理、員工關(guān)系管理、培訓與開(kāi)發(fā)）。這么做的好處是可以強化各個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)性，對于那些規模較大、業(yè)務(wù)較為復雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問(wèn)題在于，過(guò)分強調模塊化會(huì )導致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。
技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型，可以用很專(zhuān)業(yè)的方法來(lái)完成各項人力資源工作，但這類(lèi)管理者最容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運營(yíng)，只會(huì )埋頭做人力資源。
企業(yè)永遠都是經(jīng)營(yíng)第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長(cháng)期穩定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個(gè)意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專(zhuān)家應該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù)，而非為了人力資源管理而服務(wù)。
如果你恰好是技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業(yè)務(wù)上，因為老板不是真的需要專(zhuān)家，而是需要解決問(wèn)題甚至是控制問(wèn)題不發(fā)生的管理者。
C、顧問(wèn)型人力資源管理者：
有人曾經(jīng)調侃，說(shuō)做咨詢(xún)顧問(wèn)的永遠都是顧得上就問(wèn)、顧不上就不問(wèn)，從來(lái)不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解咨詢(xún)行業(yè)，因為在給企業(yè)做管理咨詢(xún)的時(shí)候，往往是從第三方視角提出觀(guān)點(diǎn)和建議，不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場(chǎng)決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問(wèn)、顧不上就不問(wèn)的顧問(wèn)型。
一個(gè)優(yōu)秀的HR管理者，不僅要具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運營(yíng)管理過(guò)程中，以專(zhuān)業(yè)視角來(lái)審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理問(wèn)題，并通過(guò)人力資源方面的方案來(lái)解決。這就要求HR管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線(xiàn)以了解運營(yíng)，并定期與老板溝通，及時(shí)把握公司的戰略目標和方向。
老板可以顧不上就不問(wèn)，但HR管理者不能，因為老板聘請你擔任HR管理者不是讓你來(lái)做顧問(wèn)的，而是為了解決問(wèn)題。
D、左膀右臂型人力資源管理者：
細心的讀者留意觀(guān)察就會(huì )發(fā)現，很多跨國公司在90年代初期進(jìn)入中國的時(shí)候，一般都是以XX公司（中國）代表處的方式來(lái)開(kāi)展前期工作，這個(gè)時(shí)候首席代表（一般都是未來(lái)的CEO）通常都會(huì )帶上兩個(gè)人來(lái)華，一個(gè)是財務(wù)管理人員，也就是未來(lái)的CFO；一個(gè)是HR管理人員，也就是未來(lái)的CHO.這說(shuō)明什么問(wèn)題？這些跨國公司到中國開(kāi)辟新市場(chǎng)，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個(gè)職位，一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投融資、財務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養。由此可見(jiàn)，可見(jiàn)這些跨國公司對人和財的重視程度，也進(jìn)一步印證了跨國公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，都會(huì )高度重視人才的獲取和培養，所以說(shuō)CHO是老板的左膀右臂，一點(diǎn)不為過(guò)。
左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家，向業(yè)務(wù)一線(xiàn)源源不斷的供應優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個(gè)合理的范圍內；左膀右臂型的HR管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師，把普通員工批量培養成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現了人力資本的持續增值，進(jìn)而實(shí)現公司業(yè)績(jì)的持續提升。
能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經(jīng)驗，還取決于自身的角色定位。對任何一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶(hù)資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動(dòng)力。
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）
皖公網(wǎng)安備34010202601961號
