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如果一個(gè)經(jīng)理所做的決定中有一半以上是正確的，就算干得不錯了，這已是大家的共識。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上佳的公司的經(jīng)理一般能做得比這強，這大概是他們及其公司能夠鶴立雞群的原因。

然而，在選擇員工時(shí)，大多數公司做出正確選擇的機會(huì )甚至達不到50%。選擇員工的程序不完善，經(jīng)常與感情、猜測、臆斷及偏見(jiàn)糾纏在一起，往往根據沒(méi)有事實(shí)基礎的個(gè)人意見(jiàn)來(lái)進(jìn)行。

三步法是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業(yè)績(jì)效廣大，你都會(huì )令人刮目相看。

歸納分析

第一步是歸納分析。即歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續兩個(gè)步驟，面試和評價(jià)至關(guān)重要。其結果為要求候選人所具備的素質(zhì)提供了依據。

這個(gè)過(guò)程使你提前知道什么人最適合填補的空缺。這是整個(gè)選才過(guò)程的關(guān)鍵，卻最易被忽視。

第一步是列出你對這個(gè)員工的表現有何期望。填補這個(gè)空缺會(huì )給公司帶來(lái)什么成效?能滿(mǎn)足什么需要?希望達到什么結果?

結果與成效含義近似。崗位職責描述僅能反映活動(dòng)，而這些活動(dòng)很可能是用來(lái)掩飾員工手忙腳亂和不稱(chēng)職的"煙幕"。顯出忙碌的樣子太容易了，打電話(huà)，開(kāi)會(huì )，寫(xiě)報告。這些活動(dòng)卻未必能帶來(lái)成效。

所有工作都可以定量，即使像研究工程師這類(lèi)看似難以衡量的工作，也可以評定其表現。方法之一是，為工程師確定一個(gè)目標，如在12個(gè)月內設計出三個(gè)新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產(chǎn)品，你就該質(zhì)問(wèn)自己為什么要聘用他。

審查希望實(shí)現的結果是得出合理期望的最簡(jiǎn)單辦法。方法之一是假設一種情況：如果去年聘了這個(gè)人，他應該已經(jīng)取得了什么成果?

在形成階段，你會(huì )問(wèn)自己是否真需要人?？赡馨l(fā)現你所需要的才能已經(jīng)存在于公司內部，在某個(gè)人，甚至幾個(gè)人身上能找到。

有時(shí)你也會(huì )發(fā)現自己的期望不現實(shí)。擴張的決定可能與公司的現實(shí)能力不相符。而有時(shí)，你的可能太低。

期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什么素質(zhì)才能實(shí)現你對他的期望?答案來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：成功模式和個(gè)性特點(diǎn)。

成功模式由經(jīng)驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗，重要的是應聘者在相關(guān)經(jīng)歷中取得過(guò)什么成就。只有一年經(jīng)驗的人很可能在能力上并不亞于一個(gè)把一年經(jīng)驗重復了十遍的人。

某個(gè)職位的成功模式的種類(lèi)取決于對工作表現有多少種期望。第一種工作期望都應至少對應一種成功模式。

在歸納分析階段，最好把所有經(jīng)理召集起來(lái)，共同商討加入本公司職員必須具備的個(gè)性特點(diǎn)。

每個(gè)公司都應該有一個(gè)普遍的個(gè)性要求，它決定公司的個(gè)性。包括，什么樣的個(gè)性?展現給外界什么形象?如果你的公司是個(gè)充滿(mǎn)活力、行動(dòng)迅速的機構，那么應聘人也要具備這些特質(zhì)。

研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現本公司最重要、最有成績(jì)、最富效率的人的共同個(gè)性特點(diǎn)，你就找到了評估"合拍"的求職者的標準。

面試

面試的基本前提是求職者將來(lái)的工作表現會(huì )跟過(guò)去相同。如果hr了解了候選人過(guò)去取得過(guò)什么成績(jì)以及如何取得這些成績(jì)，也就大體知道了他今后的工作表現。

面試時(shí)，應該超載個(gè)人簡(jiǎn)介、申請表以及你聽(tīng)來(lái)的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關(guān)他們、他們的成績(jì)、他們對未來(lái)的設想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應對公司做出何種貢獻以及他們將來(lái)如何與公司協(xié)調一致。如果沒(méi)有分析階段，面試就成一般對話(huà)了。

面試前，要決定你將花多少時(shí)間調查候選人哪些方面經(jīng)歷。相對于有豐富經(jīng)驗的人員而言，跟年青人談話(huà)時(shí)應該更注重于他們的教育背景。對經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人士，則應深入了解最近幾年取得的成績(jì)。

面試過(guò)程中，首要任務(wù)是讓候選人不斷說(shuō)話(huà)。因為，你的興趣在于候選人說(shuō)什么，以及他們所說(shuō)的是否符合你所要求的成功模式以及個(gè)性特點(diǎn)。

面試的成功建立在八二原則上，即80%的時(shí)間是候選人在說(shuō)話(huà)，而20%的時(shí)間是你在說(shuō)。遵守這一原則，你就會(huì )提出正確的問(wèn)題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關(guān)于候選人的情況。

很可能，你要對付的是精明教練的候選人，他們看過(guò)有關(guān)如何取得面試成功的書(shū)，甚至專(zhuān)門(mén)修過(guò)這類(lèi)的課程。他們懂得如何捕捉線(xiàn)索，然后隨機應變。不要為候選人提供任何提示或線(xiàn)索。要是你不是在提問(wèn)題，而是在回答問(wèn)題，你就無(wú)法控制面試的方向了。

不要問(wèn)能用"是"或"不是"來(lái)回答問(wèn)題。開(kāi)放的、需要展開(kāi)討論的問(wèn)題效果較好。諸如"你喜歡上一份工作嗎?"這類(lèi)問(wèn)題是封閉性的。你很可能只會(huì )得到一、兩個(gè)字的答案，從中幾乎得不到任何有關(guān)候選人的有用情況。而這樣問(wèn)就好多了："你喜歡上個(gè)工作的哪些方面呢?"

評價(jià)

在面談及找出合適的候選人之后，就應該對他們做更仔細的評價(jià)。把最后的人選與分析析階段得出的要求進(jìn)行比較，然后在候選人之間再進(jìn)行比較。

分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個(gè)性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定?

在比較兩個(gè)最佳候選人時(shí)，綜合一個(gè)候選人的所有評價(jià)結果，將由此而得到的整體印象與另一個(gè)候選人所有評價(jià)結果進(jìn)行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強。

與證明核實(shí)情況?？商峁┳C明的人很多。如果與你談話(huà)的人給你提供很多人的名字，核實(shí)情況可能會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間。一旦你認為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說(shuō)的那樣，覺(jué)得他們能適應工作，這一過(guò)程可以結束了。

核實(shí)情況時(shí)提的問(wèn)題可以比面試時(shí)直接一些，但是，你仍然要注意同樣的原則，避免提可以用"是"、"否"回答的問(wèn)題。下面這個(gè)問(wèn)題就不錯："你愿意重新聘用他嗎?"接著(zhù)問(wèn)"為什么?"或"為什么不?"

必須服從直覺(jué)，直覺(jué)在招聘中起非常大的作用。即使整個(gè)招聘過(guò)程都沒(méi)有問(wèn)題，但是假如直覺(jué)中有一種聲音在耳邊低語(yǔ)的話(huà)，就必須把它調查清楚。如果在選擇過(guò)程中不能消除心中的疑慮，最好就不要聘用這個(gè)人了。

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