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很多企業(yè)的領(lǐng)導大倒苦水：“最怕調薪。倒不是因為企業(yè)沒(méi)錢(qián)，也不是不愿把錢(qián)拿出來(lái)給員工，而是一想到調薪而引起的糾紛、不合、爭端，就頭疼?！?/span>

由于擔心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩健”的做法—普調或等比例調整，業(yè)內俗稱(chēng)“齊步走”。

當然，“齊步走”也并非沒(méi)有爭議，因為企業(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個(gè)人的增幅有限，這就導致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結果。

那么，調薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？

在研究大量企業(yè)調薪做法的基礎上，我總結、歸納了企業(yè)調薪的七種情況和操作要點(diǎn)，簡(jiǎn)稱(chēng)“調薪七法”。

調策略

一個(gè)未經(jīng)系統規劃的薪酬體系，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，大多數會(huì )表現為以下三個(gè)種類(lèi)：

“木訥型”

就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位。說(shuō)好吧，大家覺(jué)得沒(méi)什么干勁；說(shuō)差吧，又沒(méi)有出現嚴重的人員流動(dòng)。

“強心針型”

為了上規模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷(xiāo)售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以持續負擔。強激勵難以持續，也會(huì )引起內部的不平衡和不滿(mǎn)。

“精神錯亂型”

即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒(méi)有很好地激勵，不該花的錢(qián)又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。

對于以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略。

企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？

只有把這些問(wèn)題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著(zhù)企業(yè)期望的方向發(fā)展。

調水平

從薪酬水平的調整來(lái)看，舉個(gè)很常見(jiàn)的例子來(lái)說(shuō)明：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線(xiàn)技工短缺的情況下，需要結合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉。

再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長(cháng)機制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。

調水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧。

首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)部門(mén)或子公司，是首先需要解決的問(wèn)題；其次，往往在調水平的節點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問(wèn)題的最好時(shí)機。

比如，某國有企業(yè)就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問(wèn)題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問(wèn)題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問(wèn)題，等等。

這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著(zhù)收入分配改革的時(shí)機把問(wèn)題解決好。

在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會(huì )小很多。

調模式

歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵模式，常用的無(wú)非是計時(shí)/計件制、傭金制、年薪制三種主要類(lèi)型，分別對應于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位類(lèi)別。

而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現象，沒(méi)有根據崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。

比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒(méi)有把對項目的考核和激勵作為一個(gè)重要的內容固化下來(lái)。

大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。

在之后的薪酬調整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關(guān)人員的薪酬，調整到跟項目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調整對企業(yè)的項目經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

調結構

很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些薪酬科目設置起來(lái)了，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產(chǎn)生了負面作用。

舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行部，在過(guò)去總行嚴控工資水平的時(shí)候，一直有一個(gè)科目叫做“加班費”，初衷是為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。

但現在總行把薪酬管理權限放開(kāi)了，而這個(gè)叫做“加班費”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。

同時(shí)，對于近千人的機構來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)。

在之后的薪酬調整中，這家企業(yè)徹底取消了“加班費”這一過(guò)時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jì)效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來(lái)的管理難題。

調彈性

所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。

很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點(diǎn)，但這種調整的難度往往也*大。

低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。

彈性的調整，比較多見(jiàn)于對銷(xiāo)售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。

從我的經(jīng)驗來(lái)看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會(huì )比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。

大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導致銷(xiāo)售人員的頻頻離職。

比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績(jì)效考核的結果掛鉤。

比如，某民營(yíng)汽車(chē)執照企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來(lái)，作為年度績(jì)效考核工資，每人承擔兩項重要的公司級KPI指標，與這20%掛鉤，這一彈性調整的方案，使得高管們的收入與公司級目標的實(shí)現產(chǎn)生了直接的關(guān)聯(lián)，對年度目標的實(shí)現起到了很好的促進(jìn)作用。

調公平

眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點(diǎn)就是內部的公平性，這一點(diǎn)體現在方方面面。

一是地區差

這是一個(gè)很多全國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都必須面對的問(wèn)題：薪酬沒(méi)有地區差距的話(huà)，各地生活成本不同，大家呼吁不公平；有差距吧，又會(huì )為人員的跨區域調動(dòng)帶來(lái)麻煩。

二是工齡工資

這個(gè)薪酬科目是否應該有，有的話(huà)定多少，是否各層級人員應該標準一致，都需要考慮。

三是同工同酬

比如某校企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統一的方向調整呢？

類(lèi)似的問(wèn)題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問(wèn)題的局部修正，目的是使得企業(yè)內部的、客觀(guān)存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。

調差距

對于某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據其行業(yè)特點(diǎn)、規模、業(yè)務(wù)模式等，其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì )為企業(yè)帶來(lái)很多的問(wèn)題。

比如：在某房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。

再比如，某創(chuàng )業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老板們，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：職業(yè)化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來(lái)，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進(jìn)來(lái)。

由此可見(jiàn)，作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距。

一般情況下，應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

曾經(jīng)有一個(gè)貴州的企業(yè)，其總經(jīng)理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動(dòng)價(jià)值不合理的結果就必然會(huì )導致非法的“尋租”。

因此，對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，逐步把薪酬的結果調到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長(cháng)治久安的大事。

當然，這個(gè)調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長(cháng)的時(shí)間，分幾次調整到位，但企業(yè)確實(shí)要有一個(gè)計劃，以便分步驟地實(shí)現。

七種調薪方式，為了不同的目標；在實(shí)際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。

但萬(wàn)變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個(gè)重要的指標：

一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升；

二是激勵成本的投入；

三是員工的不滿(mǎn)意度；

商振筆記

1、上周我在和某咨詢(xún)輔導企業(yè)的老板交流時(shí)，曾分享過(guò)這樣三句話(huà)：賺錢(qián)是頭等大事，花錢(qián)是頭等煩事，分錢(qián)是頭等難事。

2、薪酬調整如果操作不當，很可能從此成“新仇”。

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