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定位與職能不清晰

我們發(fā)現很多公司對于 HRBP 的職責描述不清。HRBP 不知道自己是要轉變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門(mén)做著(zhù)同樣的 HR 工作，只是換個(gè)部門(mén)依舊做著(zhù)傳統的人力資源管理的各模塊事務(wù)，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求，不能發(fā)現業(yè)務(wù)部門(mén)戰略在人力資源管理上的問(wèn)題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門(mén)提供戰略支持，失去其有效性。

另外許多 HRBP 從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門(mén)。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業(yè)務(wù)部門(mén)推行和實(shí)施公司的 HR 政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門(mén)的需要相適應。有些 HRBP 則完全倒向業(yè)務(wù)部門(mén)，一味聽(tīng)從業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導，只是負責部門(mén)的一些人力管理事務(wù)，而不是以專(zhuān)業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰略決策會(huì )帶來(lái)的影響。

組織架構不到位

HRBP 的角色并不是單一出現的， 人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、 人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)以及人力資源專(zhuān)家(HRCOE)三者是密不可分的。 有共享服務(wù)中心的支持，HR 才能減少行政性事務(wù)的工作，以更多的精力來(lái)了解業(yè)務(wù)部門(mén)、參與組織戰略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力資源專(zhuān)家， HRBP 才有后盾， 能夠提供有針對性的業(yè)務(wù)戰略咨詢(xún)和問(wèn)題解決方案。

國內很多公司都只是追趕現代人力資源管理的趨勢設置 HRBP 的角色，而人力資源架構的改革并沒(méi)有到位，還是依托于傳統的直線(xiàn)型職能式人力資源架構，沒(méi)有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專(zhuān)家一起考慮進(jìn)去。這就導致 HRBP 要兩頭兼顧，而沒(méi)有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時(shí)間在日常人事管理上，又要想著(zhù)如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門(mén)， 這樣一來(lái)，傳統職能和支持業(yè)務(wù)戰略的工作都無(wú)法做好。而結果就是，企業(yè) HRBP 的設置就不會(huì )達到應有的效果，反而有可能降低現有人力資源管理體系的效率，出現事倍功半的效果。

企業(yè)環(huán)境不支持

很多企業(yè)領(lǐng)導并不真正認同 HRBP 的價(jià)值和有效性，不能在公司樹(shù)立 HRBP 工作者的威信，導致 HRBP 的推行沒(méi)有強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個(gè)模塊的傳統職能上，對于 HRBP 不信任，也就無(wú)法在部門(mén)支持其工作，使得 HRBP 無(wú)法正常開(kāi)始工作。

特別是很多企業(yè)在推行 HRBP 時(shí)，沒(méi)有做好事前溝通。導致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會(huì )認為這是公司的策略，是對員工的不信任，將 HRBP 安插在他們部門(mén)專(zhuān)門(mén)來(lái)打小報告的。這樣 HRBP 工作者會(huì )在融入部門(mén)中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。

HR自身能力不足

很多企業(yè) HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質(zhì)達不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統的各個(gè)模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒(méi)有意愿去了解，不能根據業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問(wèn)題，不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)戰略發(fā)展的需要。

另一方面，HRBP 專(zhuān)業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專(zhuān)業(yè)發(fā)現業(yè)務(wù)戰略問(wèn)題以及提出建議，不能得到業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門(mén)有效戰略的制定和推行，也不會(huì )考慮整合定制一些 HR 服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。

明確了這些問(wèn)題后，HR應該如何應對呢？

明確定位

不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業(yè)者實(shí)現順利轉型。HRBP 既不是業(yè)務(wù)戰略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門(mén)的從屬者，HRBP 是一個(gè)資源整合的角色，能根據業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源專(zhuān)家提供的解決方案。

HRBP 是一個(gè)中立的伙伴角色，在 HR 的專(zhuān)業(yè)知識基礎上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問(wèn)題， 提供一些專(zhuān)業(yè)的有針對性的建議和解決措施， 提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。 千萬(wàn)不能只是一味沒(méi)原則地服務(wù)， 要有管理職能和戰略眼界。

因地制宜

企業(yè)首先要設置與 HRBP 這一角色相適應的人力資源架構才能真正發(fā)揮其價(jià)值。但具體的組織結構可以根據業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式，可以根據企業(yè)發(fā)展的側重點(diǎn)將各種職能放在不同的機構中，機構之間也不是絕對界限的，可以根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側重點(diǎn)隨時(shí)調整機構之間的職能。

為節約資源，也沒(méi)必要在每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都設置 HRBP，甚至于幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)可以共用一個(gè) HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點(diǎn)特殊設置，例如： 華為作為中國首個(gè)推行這一模式的公司， 設置的是人力資源管理委員會(huì )、 人力資源管理部和人力資源干部三個(gè)職能機構， 并作出明確的分工。

達成共識

在公司決定推行 HRBP 以及相應的人力資源管理模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業(yè)高層的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是來(lái)自企業(yè)高層對 HRBP 價(jià)值的真正認可，這種認可是成功推行新模式最有利的保障。

設置 HRBP 這一職位影響最大就應該非業(yè)務(wù)部門(mén)負責人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對于人力資源職責和作用的傳統認知，清楚地說(shuō)明 HRBP 進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)的目的和對業(yè)務(wù)部門(mén)以及整個(gè)公司業(yè)績(jì)的益處。

要在內部達成共識，HRBP 在企業(yè)中是否成功推行，很大程度上依賴(lài)于組織成員對這一職位接受與否。要和各個(gè)部門(mén)以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚 HRBP 的職責以及這種模式需要各個(gè)部門(mén)作出政策上的哪些改變。

選才慎重

企業(yè)在選擇人選時(shí)，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的 HR 人員都能從事這一工作。這一職位要求較強的人力資源專(zhuān)業(yè)和關(guān)系處理能力。必須具備 HR 的專(zhuān)業(yè)知識和技能，能夠從自己的專(zhuān)業(yè)分析業(yè)務(wù)部門(mén)策略帶來(lái)的影響以及對于出現的問(wèn)題提供到位的人力資源解決方案。要有了解業(yè)務(wù)部門(mén)的意愿，有一定的業(yè)務(wù)思考能力，能夠發(fā)現業(yè)務(wù)部門(mén)出現的問(wèn)題和提出業(yè)務(wù)部門(mén)決策有關(guān)的建議。要有關(guān)系處理能力和影響力，能夠取得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，以自己的專(zhuān)業(yè)影響業(yè)務(wù)部門(mén)作出正確決定并實(shí)施。

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