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HR該選擇什么樣的平臺？

1.在我可見(jiàn)的范圍內，包括各行各業(yè)，真正對人力資源工作重視的，或者是有必要重視的，最多不會(huì )超過(guò)三分之一。以傳統的人事作為人力資源工作核心的，仍然占了絕大多數。在這樣的行業(yè)或者是企業(yè)中謀求人力資源的發(fā)展，肯定是“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。

2.人力資源本質(zhì)上是一項管理工具，既然談到了管理，那么企業(yè)的人員規模就是一個(gè)重要的參考指標。你一家幾十人的公司，老板一眼全能罩得到，管理的意義就不是那么大，于是人力資源的價(jià)值也就很難體現了。只有說(shuō)企業(yè)的規模至少要超過(guò)百人，HR的各種手段和機制才能逐漸開(kāi)始發(fā)揮作用。企業(yè)越大，業(yè)務(wù)越復雜，人數越多，管理的幅度和深度要求越高，人力資源的價(jià)值才會(huì )更加凸顯。

3.分析一下企業(yè)的核心競爭力主要來(lái)源于哪里。中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)育到今天，我所看到的仍然是基本的資源導向。市場(chǎng)化的力量雖然逐漸在放大，但還不是主導。比如央企、銀行和眾多的房地產(chǎn)企業(yè)，核心競爭力的來(lái)源主要是政策、壟斷和批文，人才的作用就不是最重要的，人力資源也就沒(méi)有太多可以發(fā)揮的地方。又比如有不少公司是靠某種特殊關(guān)系活著(zhù)的，老板的親戚或老同學(xué)是政府的領(lǐng)導或是大國企的高層，靠著(zhù)這層關(guān)系，企業(yè)可以做到吃喝不愁，那么事實(shí)上他的業(yè)務(wù)誰(shuí)來(lái)做都差不多，根本就不需要什么牛逼的人才，你說(shuō)你到他的公司里做HR，能夠帶給他什么價(jià)值？

4.只有在高度市場(chǎng)化的環(huán)境中，競爭呈現完全的開(kāi)放和活性狀態(tài)，人才才會(huì )得到重視，HR的重要性才會(huì )凸顯，成長(cháng)性才會(huì )有保障。

5.人力資源管理的厚度、深度和廣度，還和企業(yè)的人才素質(zhì)呈高度的正相關(guān)。你管一群博士碩士，肯定要比管進(jìn)城務(wù)工人員所涉及的維度要多的多。俗話(huà)說(shuō)“知識越多越反動(dòng)”，當你面對高素質(zhì)人群時(shí)，人力管理的復雜程度是成倍上升的，由此所帶來(lái)的成就感，也就有了更高的提升。所謂OKR，所謂職業(yè)路徑規劃，所謂九宮格人才模型，我還沒(méi)有看到哪家代工廠(chǎng)會(huì )去使用。因此我們也可以看到，知識密集型產(chǎn)業(yè)的人力資源水平，從總體上是要遠遠高過(guò)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的。作為謀求更高發(fā)展的HR從業(yè)者來(lái)講，你不妨多看看企業(yè)的人才素質(zhì)構成。

6.我在給很多HR朋友的擇業(yè)建議中，有一個(gè)三要素模型。

第一，企業(yè)本身在客觀(guān)上是不是對于人力資源管理有必然的要求。這包括規模、發(fā)展階段、商業(yè)模式、所處行業(yè)、業(yè)務(wù)復雜程度、人才構成等。沒(méi)有必然的要求，你縱有天大的能耐，人家用不上；

第二，企業(yè)的核心管理團隊，主要是老板，在主觀(guān)上重不重視人才的作用。盡管所有的老板都會(huì )在口頭上說(shuō)重視人才，但在我接觸過(guò)的數百個(gè)一把手中，真正從內心里認同人才的價(jià)值，并付諸管理實(shí)踐的，不超過(guò)四分之一。多數人要么忽悠忽悠下屬，要么麻痹一下自己，要么想做但不知道該怎么做。這樣的企業(yè)對于HR來(lái)講也是挺大一坑；

第三，HR要想做的風(fēng)生水起，公司還必須得有錢(qián)。這不是說(shuō)開(kāi)展HR工作需要花很多錢(qián)。HR富有富的做法，窮有窮的做法，方法得當，都能起到效果。但從本質(zhì)上講，人力資源管理屬于上層建筑的領(lǐng)域，如果沒(méi)有足夠的經(jīng)濟基礎，是很難深入地建立健全的。試想一家公司還處于吃上頓沒(méi)下頓的階段，你去跟老板談什么全員培訓，談什么薪酬領(lǐng)先策略，談什么深度福利，談什么OKR落地，老板肯定有一腳把你踹出辦公室的沖動(dòng)。

從單模塊向多模塊發(fā)展都有哪些機會(huì )？

1.每年部門(mén)制定總體規劃的時(shí)候，如果不是幾個(gè)領(lǐng)導在小黑屋里偷偷摸摸搞定的，而是團隊一起探討，就是各模塊小白學(xué)習的好機會(huì )。

2.任何時(shí)候公司啟動(dòng)實(shí)施大的人力資源項目時(shí)，是絕佳的學(xué)習多模塊知識的好時(shí)機。我試著(zhù)列舉一下:

招聘：外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等；

薪酬：職級職等、薪酬體系的建立或調整、中長(cháng)期激勵計劃、股權期權計劃、行業(yè)薪資調研等；

績(jì)效：KPI的建立與推行、OKR的建立與推行、全員指標提取與篩選、戰略地圖分解等；

OD和培訓：人才盤(pán)點(diǎn)、職業(yè)路徑規劃、人才梯隊建設、企業(yè)大學(xué)、勝任力模型等。

3.人力資源系統從傳統的模塊向三支柱的轉型；

4.COE項目在BP中的落地；

5.并購整合。我的一個(gè)朋友原先在聯(lián)想，當年在收購IBM個(gè)人電腦部門(mén)的過(guò)程中，因為幾乎全是英語(yǔ)工作環(huán)境，她是美國常春藤名校的HR科班碩士畢業(yè)，當時(shí)聯(lián)想的HR部門(mén)中，英語(yǔ)好的鳳毛麟角，她于是憑借著(zhù)出色的語(yǔ)言能力和扎實(shí)的HR功底脫穎而出，參與了N多的人力整合重大事件，順利從績(jì)效單模塊進(jìn)階成為戰略高度的全模塊HR。

6.公司業(yè)務(wù)轉型；

7.HRBP是個(gè)單轉多的好平臺，如果有機會(huì )一定要抓住。但選擇服務(wù)部門(mén)時(shí)，要去核心業(yè)務(wù)部門(mén)。機會(huì )多，公司重視，話(huà)語(yǔ)權大，便于搭建更多的人脈關(guān)系，容易出成績(jì)。

8.部門(mén)老大下派不是自己模塊的任務(wù)。這是日常工作中經(jīng)常會(huì )遇到的機會(huì )，有可能是老大想鍛煉一下你，可能是某個(gè)模塊的員工請假，可能是其他模塊的人離職，工作交接到你手上，可能是原來(lái)這個(gè)模塊的工作是老大自己擔著(zhù)的，但她忙不過(guò)來(lái)，想有人幫著(zhù)分擔。不管是因為什么原因，既然任務(wù)來(lái)了，就要好好把握。老大給你這樣的機會(huì )可能就是一次兩次，你如果爛泥扶不上墻，他下次就沒(méi)有耐心了。但我看到很多的HR朋友對此多有抵觸，認為是負擔，多干活，還不多拿錢(qián)。這可真是暴殄天物了。

如何抓住單到多的那些機會(huì )

1.很多公司的HR模塊中，工作的界限是清晰嚴格的。尤其是核心模塊，比如薪酬和績(jì)效，一般不讓別的模塊成員去碰。但我要說(shuō)的是，工作可以有邊界，而學(xué)習是沒(méi)有邊界的。只要你有心，上面提到的那些機會(huì )，你就都能有所收獲，有所感悟。

2.謹慎選擇你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的，他也有他的局限。我們說(shuō)HR管理者雖然負責的是全模塊，但他不一定哪一個(gè)領(lǐng)域都精通。他們就像體操當中的全能運動(dòng)員，六個(gè)單項中一定有2-3個(gè)是看家的模塊，比如跳馬，比如單杠，比如績(jì)效，比如薪酬，在其他的項目中，他可能會(huì )比較了解，但談不上絕對出色。那么在那些你老大的非看家模塊中，你冒頭的機會(huì )就會(huì )比較多了。

3.另外，HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意來(lái)培養下屬。有的HRD自身的職業(yè)安全感比較缺失，他就會(huì )很忌諱各模塊下屬之間進(jìn)行更多的工作交叉和交流，他希望所有的信息由自己掌握，在自己這里交匯。遇到這樣的老大，你從單模塊成長(cháng)為多模塊的機會(huì )就很渺茫，還是趁早離開(kāi)。但有的HR管理者則愿意在工作中進(jìn)行多模塊的協(xié)同，大家一起配合把事情做到最好。那么在這樣的老大手下，你就更有機會(huì )變成一專(zhuān)多能。因此選擇老大很重要。

4.適當地向直接上級或隔層上級表達自己的多模塊學(xué)習意愿。你不說(shuō)，人家是不可能知道你的意愿的。這叫“會(huì )哭的孩子有奶吃”。

5.內部的晉升機會(huì )總是有限的。當你基本完成了多模塊的積累，而本單位又沒(méi)有實(shí)時(shí)的機會(huì )，那么就應該考慮外面的可能了。在從單向多的發(fā)育中，不要強求一步到位，你可以從單模塊的主管或經(jīng)理，先嘗試負責2-3個(gè)模塊的HRM或高級經(jīng)理職位，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累，再謀求HRD的可能。一步跨的過(guò)大，容易造成肌肉拉傷。我就有好幾個(gè)朋友，都是做過(guò)一段時(shí)間的招聘和簡(jiǎn)單的BP工作，因為行業(yè)的人才短缺，一步上位為HRD，結果是各種虐心虐身體，然后自己的心態(tài)也給搞壞了，在其后的跳槽中，雖然架著(zhù)HRD的Title沒(méi)有下來(lái)，但所供職的公司是一家不如一家，最后還有兩個(gè)干脆不干，回家生娃去了。

6.單到多的成長(cháng)路徑有多種可能，但比較常見(jiàn)的有以下幾種。第一，從招聘到BP，再到全模塊的高級經(jīng)理或總監，就互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)看，這一般需要7年以上，當然短的也有，但并不常見(jiàn)；第二，績(jì)效搭薪酬，或薪酬搭績(jì)效，掌握了這兩個(gè)核心模塊后，再進(jìn)階到更多模塊；第三，也可以是OD搭績(jì)效，但OD搭薪酬的不多見(jiàn)，同樣是核心模塊，這兩塊搞通之后，其他的模塊相對比較容易上手；第四，BP轉COE，再干HRD，不少大公司的HR朋友是這么進(jìn)階的；第五，也可以是反過(guò)來(lái)，先COE，再轉BP，當然是當BP的Head，之后是跳槽其他公司當HRD，或是在本公司熬資歷往上走，基礎都比較扎實(shí)。需要說(shuō)一句，單純的員工關(guān)系模塊，或是SSC出身，直接接掌全模塊的案例我至今沒(méi)有看到過(guò)，通常都是要先轉到上面的那幾種路徑當中，再往前發(fā)展的。

7.善于建立跨模塊的影響力。這個(gè)表現在你在本模塊的工作之外，經(jīng)常和其他模塊的同事交流切磋，從更多模塊的角度來(lái)思考本職工作，在部門(mén)會(huì )議時(shí)提出更廣維度的建議，在工作中主動(dòng)配合其他模塊的工作等等。這些都能鍛煉你的全方位的思考能力，并和其他模塊的同學(xué)更好地團隊合作。

8.對于領(lǐng)導交辦的工作，如果領(lǐng)導的要求是1，你努力去做到2和3。比如老大讓你去和技術(shù)部門(mén)對接某職位需求，寫(xiě)出JD，你完全可以在標準版的JD之外，附加自己對于這個(gè)職位的發(fā)展、考核、團隊融合、市場(chǎng)薪資狀況等方面的分析，并給出招聘策略的建議。那么老大對于你的認知就會(huì )區別于一般的招聘人員了。當然，做的不要太過(guò)火，掌握分寸，適度就好。尤其碰到比較狹隘的老大時(shí)，先做個(gè)1.5給他看看，視他的反應再決定。

9.人力資源在很多學(xué)校都是文科專(zhuān)業(yè)，我的一個(gè)資深HR朋友就曾經(jīng)笑談：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的HR從業(yè)者的平均智商是低于整體行業(yè)智商的。還真有點(diǎn)傷不起的趕腳啊。雖是笑話(huà)，但HR要想往高走，必要的數學(xué)、邏輯、統計方面的基礎還是要有的，否則遇到比較復雜的薪酬、績(jì)效等問(wèn)題時(shí)，你搞不懂其中的各種數量關(guān)系，就是很虐心的事情了。尤其是邏輯思維能力，在HR的工作中運用的會(huì )非常多，在此欠缺的同學(xué)，會(huì )迷失在人、事、錢(qián)、權、責的錯綜復雜的汪洋大海中的。還是那個(gè)朋友跟我抱怨，一個(gè)多元回歸求和的薪酬公式，他給一個(gè)下屬講了10遍，楞是聽(tīng)不明白。這還真是個(gè)事兒啊。

有關(guān)HR多元化發(fā)展的延伸思考

1.管理型HR，還是專(zhuān)家型HR？HR從單模塊進(jìn)階到全模塊，并成為HRD、HRVP或是公司的首席人才官，是很多從業(yè)者發(fā)展的方式，畢竟不想當裁縫的廚子不是好司機，不想當將軍的士兵不是好士兵。但這并不能概括HR成長(cháng)之路的全部。還有一部分HR，就想在某一領(lǐng)域深扎下去，成為專(zhuān)家，比如招聘專(zhuān)家、績(jì)效專(zhuān)家、OD專(zhuān)家等。這也是很牛的一條道路，而且市場(chǎng)價(jià)值并不比管理型的HR低。但要走專(zhuān)家路線(xiàn)的同學(xué)們要注意，小公司通常是不具備這樣的機會(huì )的，只有公司到了一定的規模，我通常認為至少是3000人起的企業(yè)，才具有對于HR某領(lǐng)域專(zhuān)家的需求，也才有可能提供必要的平臺來(lái)發(fā)育出你的專(zhuān)業(yè)能力。

2.關(guān)系型HR，還是專(zhuān)業(yè)型HR？我們上面探討的，基本都是專(zhuān)業(yè)型HR的范疇。但在各行各業(yè)中，還有一部分HR是依靠自己的忍辱負重、領(lǐng)會(huì )和順從領(lǐng)導意圖、人際關(guān)系敏感度、關(guān)注領(lǐng)導的非業(yè)務(wù)需求等特質(zhì)來(lái)生存和發(fā)展。我這里不對此類(lèi)HR做更多評論，但從我的觀(guān)察中，以此技能，而不是專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗作為安身立命基礎的HR們，通常上升空間都比較有限，但也總能找到一個(gè)平臺安安穩穩地看歲月靜好，也不失為一種選擇。到底何去何從，大家自己來(lái)量力而行吧。

3.本位型HR，還是業(yè)務(wù)型HR？這個(gè)概念我在“HR年薪突破60萬(wàn)的密碼破譯”一文中有過(guò)詳細的定義和闡述，這里不再贅述。但我們在之前的數萬(wàn)字的單模塊向多模塊的進(jìn)階分析中，雖然講了很多各模塊之間是如何穿插和如何借鑒的方法，但在這些的背后，對于業(yè)務(wù)的理解無(wú)疑是最最根本的基礎。脫離開(kāi)業(yè)務(wù)來(lái)談HR的工作，就像自慰一樣無(wú)趣，只能是自說(shuō)自話(huà)，自?shī)首詷?lè )，并不能給企業(yè)發(fā)展提供實(shí)質(zhì)的幫助。

4.單到多，再到單。20多年的對無(wú)數HR的近身觀(guān)察中，我發(fā)現不少非常資深的HR在職業(yè)生涯的中后期，又從全模塊的管理者轉為單模塊的專(zhuān)家了。對于這個(gè)現象，我最初也表示很好奇，但在訪(fǎng)談了不少朋友之后，他們從多再到單的心路歷程其實(shí)有一些共通的地方。在多年的HR一把手的經(jīng)歷后，這種全模塊的場(chǎng)景不再能夠引發(fā)他們的興趣，反而是某些具體的模塊，一般都是他們早年間的強勢模塊，他們在經(jīng)過(guò)HR高層戰略的洗禮后，感到還有很多東西沒(méi)有做透，也留下不少遺憾。于是在從一線(xiàn)的領(lǐng)導崗位退下來(lái)之后，他們或是以顧問(wèn)的身份，或是以自由職業(yè)者的身份，開(kāi)始了對于單一模塊的深入探索，他們研究的深度、廣度、厚度，以及觸類(lèi)旁通的感悟，讓我這個(gè)自詡為專(zhuān)家的家伙都嘆為觀(guān)止。這可能就是人生的三重境界吧，從看山是山，到看山不是山，再到看山是山。從這個(gè)當中，我也悟出了——其實(shí)HR的各項工作，本沒(méi)有界限，境界到了，無(wú)招勝有招，摘花飛葉，皆可取人性命。所以單也好，多也好，重意不重形，才是進(jìn)階的最佳道路吧。

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