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01.崗位招聘

事件一：A公司要招一個(gè)前端開(kāi)發(fā)經(jīng)理。

業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強的兩個(gè)HR，會(huì )怎樣與總監來(lái)對接崗位需求呢？

業(yè)務(wù)意識弱的HR這樣說(shuō)

HR：您要招前端開(kāi)發(fā)經(jīng)理，現在這個(gè)要離職？

總監：對，他需要更多時(shí)間照顧家庭。

HR：那招聘這個(gè)崗位，具體要求是什么？

總監：二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統招本科，3年以上前端開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，有帶過(guò)團隊。

HR：薪資多少？

總監：1.5w左右吧。

HR：急不急？

總監：盡快吧，現在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。

HR：好，那我盡快。

有人會(huì )說(shuō)：這有什么不對的？我做HR就是這樣的！

或許以上場(chǎng)景就是很多HR實(shí)際工作的縮影，但是就結果而言：這個(gè)職位一定很難招，或者招到的人與崗位匹配度較低。

這位HR忽略了一些關(guān)鍵點(diǎn)：

用人部門(mén)提的標準有無(wú)不合適之處？這些用人標準有沒(méi)有不妥的地方？

如果不去了解招聘崗位的詳細內容、工作重點(diǎn)，想找到精準候選人并不容易。

業(yè)務(wù)意識強的HR這樣做

關(guān)于招聘，業(yè)務(wù)意識強的HR會(huì )先考慮一些核心問(wèn)題，比如以下幾種：

1.現在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下？

2.實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人？

3.哪幾家公司的前端做得比較好？

詳細了解現前端經(jīng)理情況并想對策。

4.為什么非二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？

5.做前端的學(xué)歷通常不高，統招本科這條是不是可以放寬？

具體溝通用人要求標準。

6.1.5w的薪資和職位需求和市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)？

溝通薪資標準。

7.具體前端開(kāi)發(fā)量目前有多大？

8.這個(gè)前端經(jīng)理來(lái)了之后，你希望他主要解決什么問(wèn)題？

9.是各項開(kāi)發(fā)進(jìn)度協(xié)調統籌？還是迅速提升現有的前端開(kāi)發(fā)水平？

10.未來(lái)3個(gè)月公司的上線(xiàn)產(chǎn)品和現有改版都是怎樣安排的？

對比之下，后者是不是更能精確把握崗位需求呢？只有不斷對焦，對候選人的命中率才會(huì )更高。

02.薪酬管理

事件二：某公司職工超過(guò)300人，僅有粗線(xiàn)條的薪酬框架，在進(jìn)人過(guò)程中因為招聘需要，做了很多個(gè)案處理，但公司的薪酬體系更顯凌亂。

經(jīng)過(guò)梳理，目前需要HR執行的是：

1.對之前員工的薪酬進(jìn)行調整，對標市場(chǎng)；

2.大規模擴張，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。

業(yè)務(wù)意識弱的HR這樣說(shuō)

先梳理公司現有人員薪資情況，搜索市場(chǎng)薪酬調研報告，找出各類(lèi)職位的30分位，50分位，75分位等。

確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場(chǎng)，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

這樣的HR專(zhuān)業(yè)能力很強，但缺乏的是業(yè)務(wù)意識和業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀(guān)角度分析這次薪酬體系調整的意義價(jià)值。

TA只是在做薪酬調整，用HR工具理論調整薪酬而已。

業(yè)務(wù)意識強的HR這樣做

業(yè)務(wù)意識強的HR，會(huì )首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時(shí)機。

1.發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機會(huì )，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jì)效盤(pán)點(diǎn)，相信可以發(fā)現很多問(wèn)題。

2.在職級職等和薪酬梳理過(guò)程中，充分樹(shù)立健康的績(jì)效文化。獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。

3.對各部門(mén)和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估。在公司業(yè)務(wù)戰略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢(qián)的多花錢(qián)，該少投入的少投入。

4.在市場(chǎng)薪酬數據的對標上不要輕信外部調研數據，不要進(jìn)行機械的對標。你說(shuō)你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。

5.錢(qián)要花到刀刃上。是運營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開(kāi)平時(shí)對于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。

另外，薪酬的調整和期權之間是什么關(guān)系？中間有沒(méi)有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學(xué)模型？這些問(wèn)題都值得思考。

借薪酬體系調整之機，立意完全上升到戰略層面。

從人員盤(pán)點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門(mén)區別應用四個(gè)方面，深度全面解構、重組薪酬體系。

這樣的HR，領(lǐng)導遇到都會(huì )點(diǎn)贊。

03.組織框架

事件三：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，目前業(yè)務(wù)體系龐雜，原有的組織架構比較原始粗糙，需要HR調整公司組織架構，要求給出方案。

業(yè)務(wù)意識弱的HR這樣說(shuō)

可能會(huì )先問(wèn)一下CEO的想法，了解他想怎么調整，分成幾個(gè)部門(mén)，幾條業(yè)務(wù)線(xiàn)，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調整的想法。

按照領(lǐng)導的思路，畫(huà)出初步的組織框架圖，給出調整路線(xiàn)圖，然后會(huì )上討論通過(guò)，照章執行。

意識稍強：會(huì )和各部門(mén)負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然后再結合老板的想法，寫(xiě)出一版組織架構調整方案。

意識再強一些的，會(huì )對現有人員做個(gè)粗略的盤(pán)點(diǎn)，并對人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。

但是大家不難發(fā)現，這位HR基本上是純執行的角色。業(yè)務(wù)意識強的HR在接到這個(gè)任務(wù)后，又會(huì )進(jìn)行哪些思考呢？

業(yè)務(wù)意識強的HR這樣做

1.公司為什么要進(jìn)行這次調整？老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調整？公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了？

2.過(guò)去的組織架構都存在哪些問(wèn)題？在支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì )出現什么問(wèn)題？

3.老板對于現有的人員都有哪些不滿(mǎn)？公司下面的業(yè)務(wù)戰略和實(shí)施步驟都有哪些？

4.重新劃定地盤(pán)會(huì )對現有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會(huì )有哪些變化？

5.公司現有各部門(mén)的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪里？

6.人員是冗余還是不足？人員配比結構是否合理？

7.能力框架和經(jīng)驗框架是否合理？如果進(jìn)行人員快速盤(pán)點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些？

可以看出HR是在知其所以然的情況下來(lái)對公司的組織架構進(jìn)行調整，更具邏輯、論據充分、更接地氣。

不是單純執行，而是帶著(zhù)業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵。

說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，對于HR來(lái)說(shuō)，熟悉業(yè)務(wù)是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通還是不夠的。

要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者站在業(yè)務(wù)的角度來(lái)做這份工作，逐漸你就會(huì )感受到“HR懂業(yè)務(wù)”究竟是怎樣的一種體驗，升職加薪是分分鐘的事情哦~

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