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一般是2-4年一個(gè)周期完成一個(gè)經(jīng)驗曲線(xiàn)。

也就是說(shuō)，一個(gè)人在同一個(gè)崗位做到2-4年，他的經(jīng)驗值會(huì )達到最好的狀態(tài)，具體是需要兩年，還是3年的時(shí)間，和他的適應能力及學(xué)習能力有關(guān)。

而這個(gè)時(shí)間段過(guò)后，進(jìn)步提升就很難明顯，職業(yè)倦怠也會(huì )隨之產(chǎn)生，這個(gè)時(shí)候很多優(yōu)秀人才就會(huì )選擇離職。

所以，為了留住人才，更好地培養人才，員工在同一個(gè)崗位上2-4年之后，就需要換一換工作崗位或工作內容。

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橫向拓展

橫向拓展指的是增加他的工作內容。比如一個(gè)新人入職，他很難在短時(shí)間內完全勝任該崗位的所有工作技能，而且若一次性將工作內容加到位，也不利于員工的穩定性。

我曾經(jīng)招過(guò)一個(gè)應屆生，人力資源專(zhuān)業(yè)本科，資質(zhì)較好但毫無(wú)實(shí)戰經(jīng)驗，于是，前面兩個(gè)月我安排她跟在主管后面，在熟悉工作流程的基礎上學(xué)做基礎的考勤統計、花名冊更新、合同簽訂等，然后在第三個(gè)月給她加了五十多人的工資制作，再半年后，又給她增加至三百多人的工資制作，同時(shí)負責五險一金繳納，在一年后，除了以上的工作做得游刃有余的同時(shí)，還擔負了一些外部供應商的對接工作。

她非常愿意接受新的工作，同時(shí)適應的也很好，并且每一個(gè)任務(wù)完成后就有一份成就感，這個(gè)動(dòng)力會(huì )激勵她不斷地去挑戰下一次新的嘗試。

包括每年度公司做人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，也會(huì )針對一些任職在兩年以上的優(yōu)秀員工，通過(guò)擴大崗位職責，來(lái)擴充其內容邊界，鍛煉其不同的能力。一方面是避免職業(yè)倦怠的產(chǎn)生，另一方面也是公司重要崗位后備人才的提前歷練。

橫向拓展需要注意以下幾點(diǎn)：

增加的頻次需要因人而異，不能過(guò)快，要循序漸進(jìn)，讓員工有一個(gè)適應的過(guò)程；

增加之前需要和員工提前溝通，澄清目標，同時(shí)讓他理解，只有員工從內心里真正認可和接受，才有做好新工作的可能；

管理者做好過(guò)程中的輔導和糾偏，讓其從中能看到自己的變化和進(jìn)步，形成自我激勵；

橫向拓展除了拓展的工作內容相對接近之外，還需要根據實(shí)際情況以必要的激勵，比如對擴大職責的加薪，或勝任更高要求的晉升，都會(huì )激勵員工愿意接受更多的挑戰。

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縱向晉升

我的朋友L在一家企業(yè)從最初跟進(jìn)幾十人的項目，到負責幾百人項目，再到承接公司TOP10的大客戶(hù)項目，從一個(gè)小項目主管，到項目經(jīng)理，直至目前的區域項目總監。

只用了三年時(shí)間，相當于每一年都晉升一次，在項目管理的路徑上漂亮地完成了三級跳。

縱向晉升，讓一個(gè)人在同類(lèi)性質(zhì)的崗位上從適應，到熟悉，再到既專(zhuān)又精；從單純的工作內容管理，到管理他人，管理團隊。每晉升一次，就會(huì )刺激他向更高的目標跳躍，接受更大的視角，站到更高的格局。

縱向晉升需要注意以下幾點(diǎn)：

公司要有明確的晉升方向，在新人入職初始階段，就有一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展目標在指引他；

晉升一般有專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)和管理路線(xiàn)兩個(gè)軌道，幫助員工確立適合他的跑道，只有正確的定位，才能事半功倍。

3

平臺切換

不同平臺，對同一個(gè)崗位的要求是有差異的。

比如人力資源崗位，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需要你個(gè)人有極強的跳躍思維和創(chuàng )新精神，同時(shí)更注重年輕團隊的文化營(yíng)造，而金融服務(wù)性行業(yè)，則需要你有嚴謹的工作作風(fēng)，更側重于工作的標準化建立和推行。

所以，你在一個(gè)行業(yè)或平臺積累的經(jīng)驗，拿到另外一個(gè)行業(yè)或平臺，可能并不管用。

除了分析個(gè)人的擅長(cháng)和特點(diǎn)匹配適合自己的平臺之外，在積累一定的行業(yè)經(jīng)驗之后，你一樣會(huì )產(chǎn)生倦怠，而這時(shí)或許需要通過(guò)平臺的切換，來(lái)激發(fā)你未發(fā)現的個(gè)人潛力。

平臺切換需要注意以下幾點(diǎn)：

了解自己的優(yōu)勢和擅長(cháng)，匹配適合自己的平臺；

根據個(gè)人不同的發(fā)展階段，做到切換的有的放矢，理智而不盲目；

先行業(yè)，再企業(yè)，相信趨勢的力量，最后結合自己的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗確立適合自己的崗位。

4

轉換軌道

朋友M在這家企業(yè)做了六年，有一天聊天我問(wèn)他為什么做這么久，還能依然保持工作的激情。

他笑著(zhù)說(shuō)“雖然是六年，但我并沒(méi)有一直做同一件事情啊。六年里，你知道我一共做了多少個(gè)崗位嗎？”

他最初是前臺的業(yè)務(wù)崗，那時(shí)候單身經(jīng)常出差，業(yè)績(jì)做的也非常好，后成家考慮到家庭，又因為喜歡培訓，對業(yè)務(wù)又熟悉，于是公司安排他轉到中臺負責業(yè)務(wù)支持的培訓工作，再后來(lái)因為課程講的好，又愿意幫助他人，又轉到目前后臺的綜合管理崗。

等于每?jì)赡晁蜁?huì )轉換一次軌道，但因為對公司環(huán)境、業(yè)務(wù)、人員都非常熟悉，也有每一段經(jīng)歷的疊加積累，從而過(guò)渡的很順利，而這個(gè)時(shí)間也符合波斯頓曲線(xiàn)的晉升的。

轉換軌道需要注意以下幾點(diǎn)：

因人而異，不可每人都通用，也因企業(yè)的實(shí)際情況而定；

找到個(gè)人與企業(yè)能夠契合的點(diǎn)，讓轉換進(jìn)行的更順利，這樣無(wú)論企業(yè)還是個(gè)人均能產(chǎn)生績(jì)效；

轉換崗位，不是不勝任目前崗位的一種調崗，而是提供員工成長(cháng)的另一種方式，是一種正向激勵，需要正面宣揚。

這四種切換的方式，本質(zhì)上都是在解決波士頓經(jīng)驗曲線(xiàn)到期后的成長(cháng)問(wèn)題，而解決成長(cháng)問(wèn)題是人才培養中的核心問(wèn)題。

一個(gè)人才的流失，除了薪酬福利以外，更大的可能是再也沒(méi)有成長(cháng)的機會(huì )給他。

華為的人才培養的理念“打破專(zhuān)業(yè)界限，打破崗位界限，通過(guò)人才的有序流動(dòng)，跨崗輪換，培養面向未來(lái)的“之”字形人才”。

一個(gè)企業(yè)的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

發(fā)現人才容易，培養人才難，而敬畏人才，帶領(lǐng)人才不斷成長(cháng)的企業(yè)，最值得敬佩。

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