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第一個(gè)誤區

臨時(shí)抱佛腳

不提前進(jìn)行人才規劃和儲備

我們先思考一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)是需要的時(shí)候招人，還是不需要也招人？

表現及影響：成功企業(yè)的招聘經(jīng)驗，大都是提前進(jìn)行人力資源規劃和儲備，而不少中小民營(yíng)企業(yè)，對待招人還停留在什么時(shí)候需要什么時(shí)候招，不提前進(jìn)行人才規劃，更談不上儲備。

出現緊急用人時(shí)再去招聘，認為招人就像買(mǎi)衣服或買(mǎi)菜一樣方便，表面上看隨用隨招，可以節約成本，實(shí)際上趕到緊急用人時(shí)再招，一是比較匆忙，容易降低用人標準，匆忙招聘進(jìn)來(lái)的人不一定合適，如離職又帶來(lái)新的人才波動(dòng)，導致企業(yè)招人進(jìn)入惡性循環(huán)。

而另一方面，招聘工作需要時(shí)間，不像買(mǎi)衣服一樣，能馬上到位，一般主管級以上人才招聘周期大概要3到4個(gè)月，人員青黃不接對公司正常運轉將會(huì )帶來(lái)很大影響。

問(wèn)題根源：以上問(wèn)題的根源，是因為企業(yè)在招聘方面重執行，輕規劃，缺少前瞻性、戰略性思考，沒(méi)有提前進(jìn)行人力資源規劃和儲備。

優(yōu)化建議：

1) 人力資源部根據企業(yè)年度發(fā)展規劃、業(yè)務(wù)發(fā)展目標、組織發(fā)展需要及企業(yè)人才現狀盤(pán)點(diǎn)情況，年初進(jìn)行人力資源規劃，明確為什么招人？招多少人？招哪些崗位？每個(gè)崗位多少人？以此確定年度招聘計劃目標。

2)招聘工作常年不懈的開(kāi)展，做到未雨綢繆，根據預判（如某方面業(yè)務(wù)量突增用人、人才團隊不穩定更換等），提前儲備一些合適的候選人簡(jiǎn)歷或備選人才，建立人才數據庫。

3)企業(yè)日常用人時(shí)，可通過(guò)輪崗、掛職、實(shí)習等方式，提前對核心管理和業(yè)務(wù)骨干人才的后續梯隊人才進(jìn)行儲備和培養，以減少因為核心崗位人才離職對企業(yè)帶來(lái)的負面影響。

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第二個(gè)誤區

跟著(zhù)感覺(jué)走

用人標準不清晰

用人需求和標準不明確，是目前中小民營(yíng)企業(yè)招聘中存在的較為常見(jiàn)和嚴重的問(wèn)題。

我們先一起思考幾個(gè)問(wèn)題：是招領(lǐng)導喜歡的人還是企業(yè)需要的人？招德才兼備、完美、高大上的人還是認可并適合企業(yè)的人？人才要高配還是低配？

表現及影響：不少中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有明確的組織架構，部門(mén)職能分工不清晰，沒(méi)有針對性的崗位說(shuō)明書(shū)，即使有，也是流于形式，實(shí)際做的工作與崗位說(shuō)明書(shū)描述不一致，崗位勝任力就更談不上了。

即使人才進(jìn)來(lái)了，但入職后發(fā)現實(shí)際工作與招聘描述上差別較大，最后還是離職流失，或者是人才入職后，發(fā)現人才具備的能力與崗位偏差比較大。

還有種情況是，招人跟著(zhù)老板的感覺(jué)走，老板喜歡高學(xué)歷、高文憑的，就把高學(xué)歷、高文憑作為硬條件一刀切；老板喜歡高大上的外資或海歸人才的，外企或留學(xué)背景作為第一考慮因素；老板追求完美的，就把既高大上又德才兼備作為招人標準，對于人才的要求并不是按企業(yè)實(shí)際出發(fā)的。

靈活多變是很多中小民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢，但如不加以有效的引導，也會(huì )給招聘工作帶來(lái)很大問(wèn)題。

這個(gè)月老板說(shuō)一定要招高學(xué)歷背景的，人力資源部辛辛苦苦找了很多高學(xué)歷背景的候選人，由于老板經(jīng)常出差還沒(méi)來(lái)得及面試，到了下個(gè)月，準備給老板面試時(shí)，老板可能受了某些人或事的影響，思想觀(guān)念已經(jīng)轉變了，忽然說(shuō)，學(xué)歷背景不是第一位的，有實(shí)力、能干才是第一位的，人力資源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，嚴重影響了招聘效率，增加了招聘成本。

另外，也有的企業(yè)，老板一個(gè)用人標準、用人部門(mén)負責人一個(gè)標準，人力資源部自身也有一個(gè)標準，這幾個(gè)標準之間有矛盾，于是人才就這樣不知不覺(jué)在幾個(gè)用人標準間輾轉后流失，有些即使勉強過(guò)關(guān)被錄用，后面還是因為不同領(lǐng)導用人標準不同，導致人才流失。

如人力資源部看中，用人部門(mén)不太愿意要的，雖然勉強錄用了，試用期轉正時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導不予通過(guò)導致人才流失，浪費了很多人力物力。

最后的結果是人員走馬燈似的換，不停地進(jìn)進(jìn)出出，既造成了很大的人力成本浪費，也嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。

問(wèn)題根源：以上問(wèn)題產(chǎn)生的根源，是因為中小民營(yíng)企業(yè)用人需求和標準不清晰，沒(méi)有事先明確和達成共識。

優(yōu)化建議：

1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責和需要的核心能力，以此作為崗位用人標準確定的主要依據。

2)人力資源部事先與老板溝通，明確公司用人的理念及不同崗位用人標準，立足企業(yè)實(shí)際，而不完全是領(lǐng)導個(gè)人喜好，確定用人標準。

3) 人力資源部將公司用人標準，與用人部門(mén)事先溝通并達成共識。

4)明確人力資源部、用人部門(mén)和老板在招聘流程中各自的權利和責任，事先明確分工，以減少摩擦和內耗。

5)提升人力資源部人員的專(zhuān)業(yè)性，做好老板的左膀右臂功能，做好參謀，將人力資源工作由被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)影響。

6)走出用人標準理念誤區：德才兼備的優(yōu)秀人才永遠是緊缺的，不一定能找到。在德才不能兼備的情況下，企業(yè)要根據自身不同發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展需要、行業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)、企業(yè)文化、區域人才市場(chǎng)狀況等綜合確定用人標準，并可動(dòng)態(tài)調整，如可以有的崗位選擇高配，有的崗位選擇低配。

7)事先確定好企業(yè)用人底線(xiàn)和原則，并嚴格執行標準，用人底線(xiàn)和原則盡量不要經(jīng)常變。

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第三個(gè)誤區

就招聘說(shuō)招聘

人才招聘配套政策支持不到位

我們先思考一個(gè)問(wèn)題：人才招不到，僅僅是招聘人員的問(wèn)題還是整個(gè)公司的問(wèn)題？

表現及影響：有不少中小民營(yíng)企業(yè)人力資源部門(mén)人員的流失率很高，而流失的一個(gè)最主要原因通常是招聘沒(méi)做好。

在老板的概念里，招不來(lái)人，就是人力資源部的問(wèn)題，不行就換人。而在幫企業(yè)做咨詢(xún)診斷的過(guò)程中，我們發(fā)現，很多企業(yè)的招聘問(wèn)題，表象在招聘，根源卻在其他。

首先現在的招聘形勢早已不是買(mǎi)方市場(chǎng)，而是賣(mài)方市場(chǎng)。對于你真正想要的緊缺人才，市場(chǎng)上其他企業(yè)也需要。

對于求職者而言，就是進(jìn)行比較選擇再決定去哪家的問(wèn)題。所以，招聘要做的就是把企業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)是否成功，就是企業(yè)提供的職位及綜合待遇與其他企業(yè)比是否有競爭力，這里面可以比較的因素包括：公司品牌及影響力、行業(yè)領(lǐng)域、薪資福利、人才培養體系、職位晉升空間、領(lǐng)導風(fēng)格、企業(yè)文化、所在區域、辦公環(huán)境等。

以上方面，一般情況下，企業(yè)擁有的優(yōu)勢越多，企業(yè)的核心競爭力越強。反之，如果企業(yè)沒(méi)有任何優(yōu)勢，那招人難的問(wèn)題就很難從根本上解決。所以，吸引求職者的內在因素是企業(yè)的綜合實(shí)力，是企業(yè)的勢和老板的勢。

需要說(shuō)明的是，在人才爭奪大戰中，與大企業(yè)比，中小民營(yíng)企業(yè)并不是完全沒(méi)有優(yōu)勢。我咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家初創(chuàng )企業(yè)，做區塊鏈和大數據業(yè)務(wù)，剛成立6個(gè)月，企業(yè)還處于虧損狀態(tài)，也不知名，就吸引到了十幾位來(lái)自阿里巴巴、華為、IBM等知名企業(yè)的中高管和核心技術(shù)人才加盟，很多人還是降薪過(guò)來(lái)的，為什么？

因為這家企業(yè)擁有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展前景規劃、相對清晰的組織分工、健全的股權激勵機制、人性化的管理風(fēng)格，以及富有創(chuàng )業(yè)激情的工作氛圍。

問(wèn)題根源：如果企業(yè)招聘有問(wèn)題，根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘，深入分析企業(yè)的優(yōu)勢和不足，這樣才能找到問(wèn)題根源，制定出有效的招聘策略。

優(yōu)化建議：

1)調整觀(guān)念：招聘是系統工程，一定要跳出招聘看招聘，不能簡(jiǎn)單將招聘定義為人力資源部的事。

2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力，如分析用工市場(chǎng)情況、企業(yè)的勢、老板的勢，并以此確定招聘員工的策略和標準。

3)完善人才激勵體系，加強對人才的吸引力，招人方面的政策支持要明確（如引進(jìn)人才的薪資待遇方面是引領(lǐng)型還是跟隨型？

4)明確用人部門(mén)在人才招聘和管理中的責任，與人力資源部招人工作進(jìn)行利益捆綁。

5)招聘其實(shí)是對公司的營(yíng)銷(xiāo)，要樹(shù)立營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念，變被動(dòng)為主動(dòng)。

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第四個(gè)誤區

認為人力資源是成本

老板應該重點(diǎn)抓業(yè)務(wù)

我們先思考一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本，是產(chǎn)品還是人？

表現及影響：有很多中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )始人，是做市場(chǎng)、產(chǎn)品或技術(shù)出身的，他們對業(yè)務(wù)非常精通和熱衷，對管理不是很擅長(cháng)，或者興趣不大，認為招人就是人力資源部的事，而且人力資源部的事大多是花錢(qián)的事，不能為企業(yè)創(chuàng )造效益，老板的精力應該放在為企業(yè)創(chuàng )造效益的市場(chǎng)或產(chǎn)品、技術(shù)方面。

通常持這種傳統理念的企業(yè)，受老板的觀(guān)念影響，其他中高管團隊也大多是重業(yè)務(wù)、輕管理，人力資源部地位比較低，沒(méi)有專(zhuān)職人員或即使有，但專(zhuān)業(yè)化能力不足，進(jìn)而又進(jìn)一步弱化了人力資源管理的地位。

一個(gè)對人才和人力資源管理工作不重視的企業(yè)，很難有很好的運營(yíng)管理水平。即使業(yè)務(wù)大發(fā)展時(shí)企業(yè)盈利狀況良好，但企業(yè)的可持續發(fā)展和健康程度一般是堪憂(yōu)的。

反觀(guān)一些優(yōu)秀企業(yè)，國內的互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式，已經(jīng)把人力資源部作為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，作為推動(dòng)企業(yè)戰略變革和業(yè)務(wù)目標落地的核心推動(dòng)者，他們是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造者。

問(wèn)題根源：很多企業(yè)招人難問(wèn)題的深層次原因，是還沒(méi)有把招聘工作放到老板真正重視的戰略地位，還沒(méi)有把人才真正當作資源，還沒(méi)有充分認識到，人才經(jīng)營(yíng)也是在為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值！

優(yōu)化建議：

1)調整觀(guān)念：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的表象是產(chǎn)品，背后是人，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人。經(jīng)營(yíng)人才也是在經(jīng)營(yíng)企業(yè)價(jià)值。

2)專(zhuān)業(yè)的事讓專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，配置專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，或通過(guò)外部咨詢(xún)專(zhuān)家輔導方式，逐步提升企業(yè)人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)化程度。

3)企業(yè)老板要拿出一定的時(shí)間精力，抓團隊建設，從選人、育人、用人、留人各個(gè)方面，把握人才梯隊建設的大方向。

以上是中小民營(yíng)企業(yè)在招人方面常見(jiàn)的誤區和問(wèn)題，當然不僅限于上述內容。企業(yè)只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問(wèn)題，才能更好的去解決和優(yōu)化。因為能找到問(wèn)題的根源，問(wèn)題也就解決了一半。

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