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人們常說(shuō)一頭獅子率領(lǐng)的羊群勝過(guò)一只羊率領(lǐng)的獅群。

這則諺語(yǔ)的錯誤在于：

為了強調領(lǐng)導力的作用刻意貶低了團隊成員的價(jià)值。

事實(shí)上：

一頭真正的獅子，一定會(huì )更愿意領(lǐng)導獅群而不是羊群。

一個(gè)偉大的領(lǐng)導者，也一定會(huì )愿意挑選A+級員工來(lái)組建團隊。

1.奧格爾維法則

曾經(jīng)有個(gè)公司的領(lǐng)導人別出心裁，在一次高管會(huì )議上為每個(gè)參會(huì )者準備了一個(gè)套娃，并且告訴他們：

“你們眼前的這個(gè)玩具就是你們自己?！?/span>

好奇的高管們取下一個(gè)比一個(gè)小的套娃，看到在最后一個(gè)套娃里裝著(zhù)一張紙條，紙條上寫(xiě)著(zhù)：

“如果永遠都只任用比自己水平差的人，那么企業(yè)就會(huì )淪為侏儒；

要是敢于啟用比自己更優(yōu)秀的人，我們就會(huì )成長(cháng)為巨人公司！”

這種“任用更優(yōu)秀的人”的理論令人格外印象深刻；

而這個(gè)別出心裁的就是：

“現代廣告之父”美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維。

這個(gè)理論也被定義為奧格威法則（Ogilvy's Law，也稱(chēng)奧格爾維定律、奧格爾維法則）。

管理學(xué)上認為奧格威法則操作實(shí)務(wù)的關(guān)鍵是找到和留住企業(yè)的“關(guān)鍵人才”。

但誰(shuí)才是那個(gè)“關(guān)鍵人才”，如何理解“更優(yōu)秀的人”呢？

在傳統意義里，常把學(xué)識、見(jiàn)識、能力、水平更加突出的人看作“更優(yōu)秀；

但現代商業(yè)社會(huì )，由于行業(yè)細分加劇，在具體領(lǐng)域里的“優(yōu)秀”有了更加專(zhuān)門(mén)化和個(gè)性化的要求。

在判定“強者”和“優(yōu)秀”的時(shí)候，有清晰的可界定、可劃分、可評判、可量化、可考核的“維度”。

這個(gè)維度可以是從業(yè)經(jīng)驗、思考能力、處事態(tài)度；

也可以是內外氣質(zhì)、談吐水平、學(xué)識多寡，甚至可以是第一印象、相處舒適度、身高體重。

具體是哪個(gè)維度并沒(méi)有限定，但是所有的維度指標都必須圍繞一個(gè)核心進(jìn)行：

是否最合適。

某一崗位只提供唯一職務(wù)，在給出的5-10個(gè)篩選條件里面；

同樣維度下，HR和相關(guān)部門(mén)負責人努力尋找“最合適”的那一個(gè)，此時(shí)“最合適”也就是最優(yōu)秀。

硅谷知名孵化器Founders Space創(chuàng )始人史蒂夫·霍夫曼曾把團隊、市場(chǎng)、浪潮、樂(lè )趣等11個(gè)內容視為判斷一家公司是否值得投資的維度。

事實(shí)上，選人用人和投資一家公司背后的思考機制是一樣的；

維度定了，選擇就有了篩選的參照系。

不同時(shí)期不同境遇下，長(cháng)期來(lái)看，維度可以不斷變化，當初棄用的人可以是此刻緊缺的人才；

但是選擇的當下，維度應該是相對固定和清晰的，這樣上行下達才有更強的執行力。

2.逃不脫的哈利規則

然而，如果你問(wèn)一位領(lǐng)導：

“你愿意任用比你表現更優(yōu)秀的人嗎？”

相信每一位領(lǐng)導都會(huì )回答：

“愿意”。

但現實(shí)的情況是：

大多數人都希望并會(huì )雇傭能力比自己差的人。

這就是南加州大學(xué)校長(cháng)史蒂文B.桑普爾在《卓越領(lǐng)導的思維方式》中提到的：

“哈利規則”。

意思是人們總會(huì )雇傭不高于自己能力的人。

按照哈利規則：

如果一個(gè)人的綜合能力為99%，那么他會(huì )雇傭相當于自己能力99%的人；

即：綜合能力的絕對值只有98%。

也就是說(shuō)：

如果一個(gè)企業(yè)的最高層領(lǐng)導者是具備99%能力的人，那么企業(yè)中第四層雇員的能力絕對值將是不低于92%的人。

但是，如果最高領(lǐng)導者的綜合能力只有90%。

根據哈利的規則，他將雇傭相當于自己能力90%的人——

即：這些人的絕對能力為81%。

而這些絕對能力為81%的人所雇用的人，其絕對能力為66%；

因此，企業(yè)第四層雇員的綜合能力絕對值只有43%。

而且，我們很多人都難以擺脫這一規則。

即使意識到這一點(diǎn)，也難以擺脫。

或者說(shuō)，我們在用人上都面臨“一道坎”，邁過(guò)去了你就會(huì )走向卓越，邁不過(guò)去，你只能接受平庸。

3.虛假的安全感

情感上缺乏安全感或自尊心脆弱的經(jīng)理，在做招聘決定時(shí)經(jīng)常面臨一個(gè)兩難的境地：

他們是應該聘用比他們更優(yōu)秀的人，還是聘用一個(gè)能力較差、但可以把他們襯托得更好的人？

在防衛狀態(tài)中，B級員工可能根本無(wú)法識別A級員工。

或者他們可能會(huì )懷疑（沒(méi)有證據的情況下）那些最合格的申請人不會(huì )對公司效力。

當然，有些A級員工表現得傲慢自大，惹惱了B級員工，也是不會(huì )被錄用的。

不管是什么原因，那些判斷力不佳的經(jīng)理們往往能逃脫懲罰，盡管這對他們的組織造成了傷害。

4.取得平衡

與此同時(shí)，許多A級員工認識到雇傭A級員工并與他們共事是有好處的。

事實(shí)上，關(guān)心自身事業(yè)可以激勵他們幫別人發(fā)展。

他們明白：

充滿(mǎn)優(yōu)秀人才的組織將為他們提供成長(cháng)空間。

當然，任何公司都不可能只有A級員工。

鐘形曲線(xiàn)告訴我們，在大多數組織中，能力相當強的B級員工將占大多數。

并不是所有的B級員工都缺乏安全感且因此做出糟糕的招聘決定。

此外，太多雄心勃勃的A級員工也可能創(chuàng )造一種達爾文式的公司文化。

理想情況下，在雄心勃勃的A級員工和穩定的B級員工間應該保持某種平衡。

重要的是要認識到：

沒(méi)有環(huán)境，就沒(méi)有A、B、C級員工。

每個(gè)公司都面臨的挑戰是創(chuàng )造出讓員工發(fā)揮*大潛能的環(huán)境。

只要有合適的學(xué)習機會(huì )，人們可以變化顯著(zhù)。

有些人被評為B級員工，可能僅僅是因為他們不像A級員工那樣尋求關(guān)注，或者是因為他們偏好更平衡的生活方式。

再者，一些B級或C級員工只是選錯了工作或公司。

換個(gè)不同的崗位或公司，他們也許會(huì )脫穎而出。

5.抵制平庸的陷阱

最現實(shí)的問(wèn)題是：

如果公司很大一部分管理人員都是B級員工，其中許多人可能在情感上沒(méi)有準備好聘用更好的人，公司如何才能避免陷入緩慢的下行螺旋？

這種風(fēng)險是很高的：

一旦工作場(chǎng)所有太多平庸之輩，其氛圍就會(huì )惡化。

隨著(zhù)職業(yè)精神的消退和工作效率的下滑，最優(yōu)秀的人感到被邊緣化，紛紛離開(kāi)。

等到利潤下降、警鐘敲響時(shí)，想要阻止衰退往往為時(shí)已晚。

要想避免落入平庸的陷阱，可能需要對招聘決策中所涉及的無(wú)意識心理動(dòng)態(tài)過(guò)程給予足夠的關(guān)注。

如果我們拿約會(huì )來(lái)做個(gè)類(lèi)比：

雇傭和約會(huì )確實(shí)有很多共同之處，兩者都需要做出復雜且容易犯錯的決策。

在招聘或約會(huì )時(shí)，我們最好承認無(wú)意識偏見(jiàn)是存在的。

僅憑直覺(jué)來(lái)選擇候選人是不夠的。要想找到并雇用合適的人，還需要做更多的事。

我們建議你采取以下行動(dòng)：

● 組織大家討論偏見(jiàn)以及將其負面影響最小化的步驟。

● 確保推選委員會(huì )在年齡、種族、性別、經(jīng)驗和教育方面的多元化。

這是減少偏見(jiàn)和避免群體思維的有效方法，前提是每個(gè)成員都真正擁有發(fā)言權。

● 使用精心設計的工作規范，明確定義該職位所需的技能、能力和經(jīng)驗。

● 一個(gè)比較標準化的招聘程序應該要增加非結構化面試，并且包括對候選人文化契合度的評估。

● 與其接受一個(gè)需要很長(cháng)時(shí)間才能達到標準、甚至自我毀滅的低質(zhì)量候選人，不如推遲招聘。在缺乏共識的情況下，繼續尋找才是更明智的做法。

前汽車(chē)行業(yè)高管Lee Iacocca曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：

“我雇傭比我聰明的人，然后就不打擾他們了?！?/span>

每個(gè)負責招聘的人都應該遵循這句箴言。

雖然克服內心的不安和嫉妒可能不是一件容易的事，但這是唯一明智的做法。

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