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目標清晰，達成共識

說(shuō)到目標的一致性先講個(gè)案例。

有家企業(yè)請了一個(gè)顧問(wèn)，3天后，顧問(wèn)問(wèn)老板“咱公司今年的經(jīng)營(yíng)目標是什么？”

老板說(shuō)“要盈利，達成收入xx利潤xx萬(wàn)”。

顧問(wèn)又問(wèn)“你覺(jué)得咱們公司的管理團隊都清楚這個(gè)目標嗎，還是部分清楚？”。

老板說(shuō)當然是百分百清楚了，我們前不久在經(jīng)營(yíng)會(huì )上提及過(guò)。

然后顧問(wèn)說(shuō)“我實(shí)際調研了一下，只有不到50%的人答對了?！?/span>

老板哭笑不得。

不要小看目標本身的數字，比如利潤500萬(wàn)和400萬(wàn)，完成的意義是不同的，對組織的影響也是不同的，并且不同目標達成所用的方式和資源可能也是不同的。

招聘也是如此。一個(gè)月招聘100人，和招聘50人，承擔的壓力和調用的資源都將不同。

所以，招聘管理中目標管理的第一要務(wù)，就是和需求部門(mén)達成對目標的共識，也就是對目標全方位的理解要一致。

比如有以下重點(diǎn)的幾項目標需澄清：

? 是上崗人數還是參培人數（有些崗位是需要先參培，通過(guò)后才能上崗）？

決定了招聘團隊需要根據不同類(lèi)型確定最終的招聘量。

? 是一次性交付還是分批次交付？

決定了因時(shí)間的緊急程度而安排資源的投入狀況。

? 招聘截止時(shí)間是硬性的，還是在一定時(shí)間基礎上可以有緩沖時(shí)間？

因為有些是外部客戶(hù)需要人才，截止時(shí)間一般都是硬性的，不能在規定時(shí)間內交付將會(huì )直接影響公司業(yè)績(jì)。

? 招聘崗位的硬性要求，是根據之前確定的崗位畫(huà)像還是有所調整？

決定了招聘團隊很清楚要招什么樣的人員，提高招聘的精準度。

? 到崗后人員流失的第一責任歸屬問(wèn)題在哪個(gè)部門(mén)？

即比如一個(gè)月內流失則責任在HR，負責人員離職補充同時(shí)會(huì )影響招聘績(jì)效，若一個(gè)月以上則主責在業(yè)務(wù)部門(mén)。雖然hr依然會(huì )做離職補充，但會(huì )因此而影響需求部門(mén)負責人的個(gè)人績(jì)效，加強其對人員留存率的考核。

只有當對整體的招聘目標進(jìn)行全方面重點(diǎn)要素的澄清、溝通共識，必要時(shí)書(shū)面進(jìn)行確認，才不會(huì )存在雞同鴨講、或扯皮的狀況。

目標清晰，且達成共識，讓各部門(mén)有契約精神，按照統一的目標進(jìn)行，避免浪費公司的資源和損耗不必要的人力成本。

參與決策，進(jìn)行目標轉化

轉化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是說(shuō)，在企業(yè)個(gè)體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標實(shí)現。

舉個(gè)例子：

比如一個(gè)月50人的招聘到崗的任務(wù)達成，如果這個(gè)任務(wù)交由內部人員完成，你的團隊是兩個(gè)人，那這兩個(gè)人分別分多少任務(wù)，一般可以從兩個(gè)方式考慮而定：

一個(gè)是你作為團隊長(cháng)，可以根據兩個(gè)人的能力水平、過(guò)往歷史業(yè)績(jì)、目前其個(gè)人狀況精力等直接安排目標的分解和認領(lǐng)，比如一個(gè)月每人必須完成25人，然后進(jìn)行開(kāi)會(huì )發(fā)布任務(wù)澄清目標。

還有一個(gè)方式是讓員工參與進(jìn)來(lái)。

即你可以先有一個(gè)基本的想法和方案，但你先別急于說(shuō)出你的想法，而是接到目標后立即開(kāi)會(huì )，將目標澄清后，讓兩個(gè)人先想方案，這50個(gè)人通過(guò)什么方式才能達成，你們每個(gè)人能完成多少，完成的依據是什么，打算怎么做，提前什么時(shí)間交付成果等等。

通過(guò)這種教練式的發(fā)問(wèn)可以激發(fā)其自主性也能提升其自我效能感，通過(guò)共同參與將更有利于目標的完成。

目標的過(guò)程管控

首先得做目標分解。

招聘管理的抓手就是招聘數據，最終目標的達成靠的是將目標如同剝洋蔥一樣的分解。

比如用人部門(mén)需要一個(gè)月上崗50人，按照一定的培訓流失率加未通過(guò)率測算出需要參陪的目標如果是80人的話(huà)，那兩人若平均分攤就是每人每月40人參培的總目標。

用總目標倒逼出每個(gè)人每周達成多少，再倒逼每天的到面量，再倒逼出每天的邀約量，做好目標分解圖，列上每一項任務(wù)的時(shí)間點(diǎn)。

其次是目標跟蹤及強化。

目標是需要經(jīng)過(guò)不斷去回顧，糾偏，復盤(pán)改善的，并進(jìn)行不斷強化。

上面那個(gè)案例的發(fā)生其實(shí)說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：一是目標沒(méi)有達成共識；二是目標沒(méi)有得到強化。

每天更新數據、每天報數據，及時(shí)反饋給需求部門(mén)，既是一種營(yíng)銷(xiāo)思維，讓業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)了解招聘工作目標達成進(jìn)度，同時(shí)也讓招聘團隊及時(shí)清晰目標，還有多少差距，強化以目標為導向的思維認知。

最后是目標刺激及激勵。

激勵的方式可以是多重的。

比如物質(zhì)的激勵，和招聘計件掛鉤，通過(guò)招聘提出刺激。

比如肯定認同刺激，可以在群里及時(shí)肯定做得好的，甚至在公司群、團隊會(huì )議、業(yè)務(wù)會(huì )議等公眾場(chǎng)合表?yè)P來(lái)刺激其招聘狼性。

或通零食、聚餐，慶祝小目標達成等人文關(guān)懷文化上的刺激，有更多歸屬感和成就感。

雖然組織最終看的是目標的結果，但只有對過(guò)程有效管控，才能更好地為達成目標服務(wù)。

以上目標管理方式，也遵循德魯克的目標管理4要點(diǎn)：

第一，目標管理首先強調的是客體，要求管理者要確定明確的目標，也就是說(shuō)目標先行，更重視目標這個(gè)客體的因素。

第二，在實(shí)現過(guò)程中，德魯克更強調“參與決策”，也就是說(shuō)，首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標，在此基礎上再談目標轉化。

第三，為了實(shí)現目標，德魯克建議管理者規定時(shí)限，并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤(pán)。

第四，目標管理還非常強調評價(jià)績(jì)效，希望通過(guò)目標管理中的評價(jià)機制和績(jì)效反饋，來(lái)為團隊創(chuàng )造一種激勵的環(huán)境。

這4個(gè)要點(diǎn)可以概括為明確的目標、參與決策、規定時(shí)限、評價(jià)績(jì)效。

德魯克認為，目標管理是管理的第一要務(wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實(shí)踐所支持。

所以一個(gè)好的目標管理，需要目標清晰且有一致的共識、參與決策正確的轉換、有效激勵評價(jià)，缺一不可。

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