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精通業(yè)務(wù)

不懂業(yè)務(wù)的HR，是無(wú)法扎根的浮萍，可得一時(shí)燦爛卻成不了參天大樹(shù)，你談些敬業(yè)度、組織氛圍、繼任者計劃之類(lèi)名詞有模有樣，但業(yè)務(wù)部門(mén)老板一句話(huà)“不接地氣”就把你嗆回去了。

所有公司都是非常重視業(yè)務(wù)人員的，因為他們是企業(yè)營(yíng)收的創(chuàng )造者，換句話(huà)說(shuō)你的工資就是人家掙回來(lái)的，人家當然不樂(lè )意風(fēng)餐露宿出差回來(lái)還被你拽些有的沒(méi)的在這胡嗶嗶，誰(shuí)甩你臉看。

只有懂得企業(yè)所處行業(yè)競爭情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、組織結構、發(fā)展周期、客戶(hù)分布等等，以及更加隱蔽的權利結構、組織氛圍和人員背景的，之于生產(chǎn)企業(yè)你連工藝流程都得知道，這樣才能和業(yè)務(wù)部門(mén)老板開(kāi)心滴坐在一起溝通，才有可能做出科學(xué)合理、恰當適用的解決方案，才有可能得到業(yè)務(wù)部門(mén)和公司老板認可，取得好的結果。要不然強推文件就如一紙政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，談什么落地執行呢~

所以HR得有經(jīng)營(yíng)意識，而這點(diǎn)能做到的，呵呵，由于許多HR都很清高，認為自己是管理人員，這點(diǎn)并不樂(lè )觀(guān)呢。

2

洞察人心

HR作為對人負責的部門(mén)，所有員工的事跟你都有關(guān)系，你要是不懂員工，遑論人力資源，人事也過(guò)不去。

一般公司不會(huì )讓HR新手寫(xiě)管理文件，這都是職能經(jīng)理或COE的事，為啥呢？

你寫(xiě)個(gè)干部選拔文件，看似科學(xué)有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作會(huì )上定的調子如出一折呢，怎么不得給打個(gè)90分。

所以說(shuō)，想要參與或負責人力資源政策制訂，你要是沒(méi)有換位思考的同理心，脫離不了本位主義，心里沒(méi)時(shí)刻懸著(zhù)五個(gè)字“利益相關(guān)者”，你就永遠被貼上標簽：不成熟。

現實(shí)中真有這樣的HRD認為人力資源是管理中心而不是服務(wù)中心，當然了叫宇宙中心也無(wú)所謂，不過(guò)人工成本幾乎已成各類(lèi)知本企業(yè)（各種知識型員工為主體的企業(yè)）的最大成本，我們應該著(zhù)眼于如何提高人力資源效能，而用管理的俯視視角，勢必導致本位主義而無(wú)法獲得員工認同，認同尚有困難，更別提忠誠度和敬業(yè)度。

3

權衡決策

有從業(yè)經(jīng)驗的人知道，我們關(guān)于人力資源的政策與決策，往往沒(méi)有錯對之分，只有適合與不適合之分。

為啥呢？

相比在銷(xiāo)售、生產(chǎn)中有著(zhù)一些公式，比如投資機器能夠提高多大效率，改善工藝能提高幾個(gè)良率，增加渠道返現能夠提高幾個(gè)點(diǎn)銷(xiāo)售，降價(jià)促銷(xiāo)能帶來(lái)市場(chǎng)占有率提高幾成。

但人力資源是沒(méi)有這樣的公式的，雖然我們有一些常識和經(jīng)驗性認知，但這堆積到一起并不能形成一個(gè)影響鏈條。

比如，

漲工資能提高敬業(yè)度嗎？

提高學(xué)歷門(mén)檻能找到更有能力的嗎？

加大培訓能提高員工技能和管理人員素質(zhì)嗎？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是個(gè)妄自尊大的HR小白了。

沒(méi)錯，HR就是在這樣一個(gè)充滿(mǎn)了各種變數的因變量和自變量之間做出權衡，在老板的壓力和員工的期望間妥協(xié)，修修補補，拿出一個(gè)權變的結果，使得真理得以聲張，長(cháng)短期利益平衡，各方給予認可，方案才能夠切實(shí)可行。

這，并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

原因是：你得懂得各種因變量和自變量，還能避開(kāi)市場(chǎng)上魚(yú)龍混雜的磚家們的忽悠，找到一條路。

就比如說(shuō)，公司想要降低員工離職率，你做了個(gè)員工調查，發(fā)現大面積的員工有離職傾向，原因有三，平臺小發(fā)展機會(huì )小、薪酬漲幅小不具市場(chǎng)競爭力、工作內容單一感覺(jué)技能上難以成長(cháng)。

你看看，問(wèn)題了解清楚了，你是要建立員工多序列發(fā)展通道、普調薪酬或增大浮動(dòng)部分還是要輪崗/授權以提高工作豐富度呢？

這三點(diǎn)孰前孰后、孰輕孰重？即便執行，人工成本可以隨便加但公司這幾年的效益還有預算嗎？輪崗就能隨便輪嗎會(huì )不會(huì )影響生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)？

一想到這些，是不是就開(kāi)始頭暈了？

所以成熟的方案是我對ABC三個(gè)方案前因后果了然于胸，權衡輕重，選擇了A。

我知道B雖好，現在上馬可能帶來(lái)一連串其他效應，得慢慢來(lái)。

而不專(zhuān)業(yè)的HR可能這么想的，我靠，你看人家隔壁公司就上馬了B項目，咱們要不上一個(gè)，老板會(huì )不會(huì )說(shuō)我不注意學(xué)習，員工會(huì )不會(huì )說(shuō)人力資源不作為，一拍屁股上馬B項目~

所以同樣都是做，其中還涉及到了，到底懂不懂，是規劃還是被動(dòng)，你知道后期帶來(lái)什么影響嗎？

4

戰略規劃

無(wú)論什么職位，選對工作方向一定比把一件事做好更重要。

一個(gè)地產(chǎn)公司的朋友問(wèn)我，現在處于業(yè)務(wù)淡季，應該做些什么，她現在正在做一下福利方面的規劃。

我說(shuō)你做的很好啊，應該做的就是人力資源規劃。

她說(shuō)，我覺(jué)得那些詞好高端我就做好人事管理就覺(jué)得已經(jīng)不錯了。

我說(shuō)，你其實(shí)早就在做人力資源規劃的事情了，比如上次你給我說(shuō)，辦公室空間不太夠用看看以后員工坐哪？

還有公司的女員工比較多，可能會(huì )有一波生育潮需要做一次梳理看看留誰(shuí)踢誰(shuí)你這都是人力資源規劃啊。

不要被戰略人力資源管理、人力資源規劃、培養體系、人才梯隊所嚇到。也許你的公司沒(méi)有這些高大上的名字，但工作早就在做了。

比如發(fā)現員工離職率最近較高，就開(kāi)始調查離職原因，發(fā)現是因為公司缺少發(fā)展機會(huì )導致的，那么咱們看看要怎么打通發(fā)展通道吧，比如設置一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列，設定多維發(fā)展通道。

比如發(fā)現客戶(hù)滿(mǎn)意度不高，一了解，原來(lái)銷(xiāo)售崗員工面對比較長(cháng)的產(chǎn)品線(xiàn)鏈條，知識不夠鞏固。

沒(méi)問(wèn)題啊，根據員工所屬領(lǐng)域、面對客戶(hù)的差異性，設定一些針對性的銷(xiāo)售技能和產(chǎn)品知識課程大綱，開(kāi)設公開(kāi)課，然后讓員工根據自己的弱項進(jìn)行自助學(xué)習。

你看，你這內部知識管理體系和學(xué)習地圖都出來(lái)了。

再比如，你們老板不是說(shuō)了3年規劃嗎？以當下的業(yè)務(wù)模式，那么大的銷(xiāo)售額需要多少銷(xiāo)售、多少市場(chǎng)、多少售前售后技術(shù)支持，而這些人員按現在的營(yíng)業(yè)與支持的對比，需要幾個(gè)人力、行政、財務(wù)？

再單說(shuō)銷(xiāo)售，面對3年后翻幾番的業(yè)務(wù)量，銷(xiāo)售團隊增加幾倍，銷(xiāo)售部可就不是“十幾個(gè)人,七八條槍”了，得形成梯隊，有總監、有大區經(jīng)理、區域經(jīng)理。

問(wèn)題來(lái)了，現在的人需要培養哪些能力、怎么培養？現在這些人有發(fā)展潛質(zhì)嗎？如果沒(méi)有，是現在招聘培養還是獵頭空降？競爭對手那怎么樣，是不是可以挖幾個(gè)過(guò)來(lái)？

OK，一個(gè)雖不高大上，但貼合實(shí)際的邏輯嚴密的人力資源規劃就出來(lái)了……

而這，又刷了一大批不專(zhuān)業(yè)的HR下來(lái)。因為我看到很多HRD，根本沒(méi)有這個(gè)意識

除此之外，HR還要要關(guān)注那些看不到的東西，比如企業(yè)文化、組織氛圍、敬業(yè)度，未雨綢繆、近慮遠憂(yōu)都考慮到，才能在企業(yè)業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的時(shí)候，管理不會(huì )掉隊。

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