国产欧美一区二区三区另类精品|国产乱人伦AⅤ在线麻豆A|国禁国产you女视频网站|无码国产日韩精品一区二区密臂

原則一

招聘意味著(zhù)我們執行失敗需要幫忙

首先要糾正一個(gè)誤解。招聘不是成功的結果，收入和客戶(hù)才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果，這意味著(zhù)我們需要幫忙，完美企業(yè)是一臺接入互聯(lián)網(wǎng)的計算機。從我自己開(kāi)始，每個(gè)人都是多余的?，F在我們又要把日常開(kāi)支增加 50%了。

我要重申一點(diǎn)，我們增加50%的日常費用是因為我們執行失敗，這不值得自豪。實(shí)際上回到人才市場(chǎng)低聲下氣請人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當初招你們進(jìn)來(lái)就是這樣，我們請你們每一位過(guò)來(lái)幫忙而你們并不需要我們。好工作有的是，但我們需要你們，所以幸虧你們愿意過(guò)來(lái)。沒(méi)有你們我們不可能走到現在，但是你們之所以被招進(jìn)來(lái)，也是因為之前的團隊執行不下去了，現在也是這樣。

原則二

員工效能符合冪次定律

跟初創(chuàng )企業(yè)的表現符合冪次定律很像，初創(chuàng )企業(yè)員工的表現也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng )企業(yè)里，員工之間的效率差距可以達到及格數量級。

我們對效率和正態(tài)分布的想法比較簡(jiǎn)單一些，不會(huì )想到杠桿效率和冪次分布。所以會(huì )下意識地把員工的冪次定律曲線(xiàn)擠壓成成正態(tài)分布曲線(xiàn)。我們既低估了最高效的員工，又高估了低效的那些人。

高效與低效員工之間的差距比你們想象的要大得多。我們用“自欺欺人”的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口：

他已經(jīng)很努力了；應該再給她一次機會(huì )；大家都喜歡她；我替他感到難過(guò)；他擅長(cháng)別的東西；他個(gè)人生活出了點(diǎn)問(wèn)題；她的角色不對。

相反，我們本該大幅提高 20x 表現員工的責任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：

她很棒但是還沒(méi)為晉升準備好；他很好但還沒(méi)把我給震到；她背景不合適；他從來(lái)沒(méi)干過(guò)這個(gè)工作；如果我們提升她卻做不好又怎么辦。

初創(chuàng )企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好，但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒(méi)有。

原則三

招錯不要緊，錯過(guò)可不行

招錯（誤報，FP）是指招進(jìn)來(lái)結果發(fā)現不行。錯過(guò)（漏報，FN）是說(shuō)沒(méi)有把一個(gè)本來(lái)很好的人招進(jìn)來(lái)。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘團隊永遠不會(huì )招到不行的人，也從來(lái)不會(huì )錯過(guò)本來(lái)很不錯的人。

不過(guò)衡量效率會(huì )有問(wèn)題。招錯人（FP）很容易知道，但是你不可能知道錯過(guò)（FN）了某人。因為這個(gè)以及不愿解雇人，所以公司會(huì )很注意降低招錯率—這是唯一可以衡量的指標?！罢械寐?，炒得快”就出于這種不對稱(chēng)。

招得慢是因為怕招錯人。

我們不應該怕招錯人。招錯人的決定可以很快進(jìn)行補救。但是，我們應該怕錯過(guò)人才。因為一旦錯過(guò)就難以挽回了。而這種成本是不知道、沒(méi)有上限的。Facebook 錯過(guò)了 Brian Acton（WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng )始人，曾應聘 Facebook 未果），后來(lái)社交巨頭的代價(jià)是 80 億美元和一個(gè)董事席位。

我們有不少員工都屬于那種 “沒(méi)有他們公司就到不了現在” 的人。這些人大都是爭議性的人物。比如 Eric 就是一個(gè)典型的 20x 員工。當初招聘的時(shí)候大部分人都不愿要他，但現在大家都叫他 The Oracle。

炒別人魷魚(yú)的感覺(jué)是不好的。我希望盡量不要招錯人，但招錯人是我們能學(xué)到東西的唯一辦法。錯過(guò)人我們學(xué)不到任何東西，而且失去一位 20x 員工的風(fēng)險是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學(xué)習，然后改進(jìn)。招錯了人不要害怕炒魷魚(yú)。這是給別人機會(huì )，要怕的是錯失了 20x 員工。

質(zhì)疑招聘快速迭代道德問(wèn)題的人不妨考慮這個(gè)替代方案：我們拒絕給別人機會(huì )，因為怕他們不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。這會(huì )在組織周?chē)约皟炔控Q起一堵堵的墻。首先我們對愿意加入我們的人表示歡迎，然后給他們盡可能多的機會(huì )，之后迅速告訴他們是不是另謀高就機會(huì )更好。只要我們懷著(zhù)幫助之心并保持尊重，這些人或走或留對雙方來(lái)說(shuō)都是好事。

原則四

文化貢獻者好過(guò)文化適應者

公司只有一個(gè)人的時(shí)候，我們的文化就是“我的文化?！蔽业奈幕芸炀捅磺?10號員工的文化代替。因為數量比是 10：1，寡不敵眾，沒(méi)辦法抵抗?，F在，你們的加入讓這只隊伍變成了 37，原來(lái)的10號人又變成寡不敵眾了。好在我們現在的文化要比原來(lái) 10 個(gè)人的時(shí)候好多了，也絕對比只有我一個(gè)人的時(shí)候好。

按照基業(yè)常青的說(shuō)法，好的企業(yè)文化往往被認為是不變的，在公司早期就被確立了的。對于那些公司來(lái)說(shuō)，招聘意味著(zhù)要挑符合現有文化的人，并把不符合的人排除在外。如果用維恩圖來(lái)表示文化，每個(gè)圈代表員工的貢獻，那捍衛文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。（下圖左）

捍衛文化還是發(fā)展文化？

我們的文化是動(dòng)態(tài)的，它應該像我的企業(yè)一樣擴張。我們歡迎變化，就像我們希望大家貢獻新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻新文化。招文化適應者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會(huì )因為衰落而變遭。在座的各位很快就會(huì )被新招進(jìn)來(lái)的人在數量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來(lái)的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻者。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）