国产欧美一区二区三区另类精品|国产乱人伦AⅤ在线麻豆A|国禁国产you女视频网站|无码国产日韩精品一区二区密臂

在了解崗位設計之前，我們先來(lái)弄清楚組織和崗位的一些基本概念。

什么是組織？

組織是為了實(shí)現一定的目標，由人及其相互關(guān)系組成的，有確定的目標，同時(shí)對外保持聯(lián)系。組織既可以打造內部環(huán)境，也可以適應外部環(huán)境，可以大到一個(gè)集團層面，也可以小到一個(gè)小公司、一個(gè)部門(mén)甚至是一個(gè)團隊的層面。所以組織管理先要有戰略目標，然后明確內部分工，把所有運作流程鏈接起來(lái)，對外構成一個(gè)與外部互動(dòng)的群體組織文化的，對內形成一個(gè)完善的信息流轉機制。完善的信息流轉機制需要信息管理和報送等機制，所以組織內部的分工合作意味著(zhù)要明確組織成員的職責和組織內部的流程，明確自下而上的決策權和自上而下的授權機制，而且為了滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)化的要求，我們只能將組織職責打散，打散之后的流程控制也是組織設計的核心。

什么是崗位？

我們在組織管控定位和組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)的指導下，明確了部門(mén)的設計，接下來(lái)就是將部門(mén)目標進(jìn)行分工，確定了關(guān)鍵職責，將關(guān)鍵職責落實(shí)到崗，明確崗位的關(guān)鍵職責以及崗位人員的數量，也就是崗位設計。崗位是承擔一系列工作職責的某個(gè)任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。也就是說(shuō)，崗位的設計實(shí)際上就是組織部門(mén)成員的分解，界定部門(mén)職能在業(yè)務(wù)功能上的差異，澄清他們工作角色和職能的差異，形成崗位體系，這個(gè)崗位體系要體現功能層面上的差異，體現角色和職能的差異。崗位通常具備如下四個(gè)特點(diǎn)：

1、崗位是一個(gè)載體：組織架構的基本單位，組織功能分解后的職能載體；

2、結果導向：以所應履行的職能為構成要素；

3、崗位是動(dòng)態(tài)變化的：隨組織而變，但又相對穩定；

4、崗位具有客觀(guān)性：崗位屬于組織，而不屬于崗位任職者，當一個(gè)員工流動(dòng)時(shí)，帶走的是管理的風(fēng)格、解決問(wèn)題的能力和績(jì)效表現水平，留下來(lái)的是所處崗位的“功能”、工作的范圍和承擔的職能。

崗位體系設計的作用

崗位設計實(shí)際上是部門(mén)職能的分解，在績(jì)效考核中要起到目標設定的作用，能夠鏈接人和崗，進(jìn)而創(chuàng )造價(jià)值。薪酬水平則以崗位價(jià)值評估為基礎，不同的崗位職級會(huì )影響基本工資基數、績(jì)效基數，崗位價(jià)值也就是這樣常常在薪酬中得到了體現。也就是說(shuō)，崗位的主要作用是定義價(jià)值，并且在人崗鏈接的過(guò)程中進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造，而這個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程則需要各個(gè)部門(mén)負責人的積極參與。很多人誤認為崗位設計是HR的任務(wù)，由企業(yè)內HR負責去把控就好，與企業(yè)里面的其他成員無(wú)關(guān)。但是事實(shí)上，各個(gè)部門(mén)內的成員才是距離崗位最近的人，尤其是部門(mén)負責人，不僅處在崗位中，還管理著(zhù)整個(gè)部門(mén)的人員和崗位，所以部門(mén)負責人在崗位設計與管理中擔任著(zhù)重要的角色。作為HR，應當督促部門(mén)負責人去共同完成如下四件事：

1、組織功能的理解：深入理解企業(yè)戰略對部門(mén)的要求，洞察部門(mén)關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職能，理解關(guān)鍵業(yè)績(jì)要求；

2、職能分解：能根據實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，科學(xué)地進(jìn)行職能分解根據一定邏輯確定崗位設置明確崗位任職條件與要求；

3、職能溝通：人員甄別，人崗匹配溝通職能，與任職者就職能達成共識溝通崗位績(jì)效目標，并達成共識；

4、發(fā)展與輔導：持續更新崗位設置、職能要求，及時(shí)給予任職者績(jì)效溝通和反饋，為員工發(fā)展提供必要輔導和投入。

同時(shí)我們發(fā)現，在設置崗位時(shí)，HR還必須弄清楚以下這幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

1、崗位的存在是為了完成部門(mén)的工作任務(wù)和目標，也就是“因事設崗”，而非“因人設崗”，因事設崗是從理清該做的事件開(kāi)始，以事定崗，以崗定人，設計崗位要著(zhù)眼于企業(yè)的現實(shí)與發(fā)展。

2、崗位職能應當是部門(mén)職能的分解和細化；

3、崗位之間并不是孤立存在的，每個(gè)崗位必然與其他崗位之間存在聯(lián)系：上下級之間的聯(lián)系或者流程上下游之間的聯(lián)系

4、崗位職能應是比較穩定的、經(jīng)常性、重復性的，在部門(mén)成立之初的時(shí)候就要擬定的，如果組織業(yè)務(wù)和架構沒(méi)有發(fā)生大的變動(dòng)的話(huà)，崗位職能也基本上是穩定不變的，但是可以進(jìn)行補充和完善。

5、崗位的工作量應當比較飽滿(mǎn)，當一個(gè)崗位工作量不夠飽滿(mǎn)時(shí)，我們可以考慮這個(gè)崗位設置的必要性，當一個(gè)崗位的工作量過(guò)于飽滿(mǎn)時(shí)，我們應該考慮是否要將這個(gè)崗位的職責分出去。

崗位設置及優(yōu)化的6大原則

1、管理幅度適當原則。從管理學(xué)的角度出發(fā)，通常認為一個(gè)上級最多管理8-12個(gè)下屬，而6-8個(gè)下屬為相對適宜的管理幅度。當下屬的工作職能、人員構成、行為習慣等高度接近時(shí)，管理幅度可以適當放寬。

2、 邏輯清晰原則。盡量避免多層邏輯關(guān)系的同時(shí)存在，如客戶(hù)、產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)職能等，當多個(gè)邏輯關(guān)系同時(shí)存在時(shí)，需要明確優(yōu)先次序，以避免工作沖突導致客戶(hù)界面不友好，或做無(wú)用功而形成內耗，增加了組織協(xié)調的工作量，降低了組織效率

3、最少崗位原則。崗位設置宜粗不宜細。在下列情況下，需要考慮應用最少崗位數原則：崗位與崗位之間有80%左右的職能接近；不同崗位之間人員的專(zhuān)業(yè)壁壘和調換成本較低；不同崗位之間價(jià)值沒(méi)有明顯差異；降低管理成本，增強部門(mén)用人彈性。

4、崗位縱向分層原則。從崗位設置的方向來(lái)看，崗位的職能涵蓋過(guò)于寬廣，包含了業(yè)務(wù)中的長(cháng)期規劃、制度流程的高端職能，又涉及到了具體的業(yè)務(wù)統計分析和報表、編制職能。所以還是建議分層設置崗位，避免出現大材小用或者小馬拉大車(chē)的現象。

5、工作飽和度充分原則。工作飽和度充分是指在通常的情況下，對于一個(gè)平均績(jì)效水平的和剛好勝任的員工而言，基本保證其一天需要7-8個(gè)小時(shí)來(lái)完成組織所賦予的工作。

6、職能明確原則。崗位的主要職能應該能夠明確體現出崗位的基本定位，讓“外行”能夠很快讀懂；崗位的主要職能應該清晰且相對穩定，盡量避免出現一項新的工作任務(wù)A和B哪個(gè)崗位做都可以，或者同類(lèi)的工作任務(wù)第一次由A做，第二次由B做的隨意現象；崗位職能的劃定應該是獨立的，在部門(mén)的職能明確的基礎上，確認部門(mén)的職能是否已具體落實(shí)到崗位上；各崗位應有明確定位，角色應有明確分工，職能避免交叉。

如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)？

職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)是崗位設計中的難點(diǎn)，所以我們在這里重點(diǎn)說(shuō)一下職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的相關(guān)問(wèn)題。

我們在做咨詢(xún)的時(shí)候，遇到這樣的問(wèn)題，不少HR不重視職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)，認為職位說(shuō)明書(shū)其實(shí)就是在招聘網(wǎng)站上摘抄一段就好，也起不到什么重要的作用。但是實(shí)際上，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)可以幫助我們明確每個(gè)職位的角色和每個(gè)職位對組織目標的貢獻，提供職位所承擔職責的精確列表，盡可能減少“期望的角色”、“理解的角色”、與“被接受的角色”之間的差異。一個(gè)合格的職位說(shuō)明書(shū)應該起到如下三個(gè)作用：

1、崗位評估，進(jìn)而在崗位評估的基礎上確定職級。

2、目標設定，在目標設定的基礎上進(jìn)行績(jì)效評估。職級與績(jì)效評估兩者合并起來(lái)就可以與薪酬鏈接，真正做到為崗位、為績(jì)效、為人付薪。

3、職位能力描述，在職位能力描述的基礎上進(jìn)行能力評估，根據能力評估的結果來(lái)決定培訓內容、個(gè)人發(fā)展方向和職業(yè)生涯規劃。

編寫(xiě)步驟

1、明確更新職位描述的時(shí)機

一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì )對職位描述進(jìn)行周期性的更新，但是如果有發(fā)生一些特殊的情況，我們也會(huì )進(jìn)行更新，比如組織變革，包括組織收購兼并、拆分組織結構重組等。

2、審核組織架構圖

組織架構圖是表達對工作責任的分配、合作以及協(xié)調關(guān)系的架構圖，可以清楚地表明所有部門(mén)或職位之間的相互關(guān)系，當組織的構成或者內部的責任分配發(fā)生變化時(shí)，組織架構圖也會(huì )隨之發(fā)生變化。

3、對部門(mén)職能進(jìn)行分析

在分析的過(guò)程中，以高層管理者為分析的主體，以人力資源部和外部顧問(wèn)為組織協(xié)調者，在呈現分析結果的時(shí)候，要列出所有的職能與職責區域，以保證沒(méi)有遺漏的點(diǎn)。

4、對職位進(jìn)行分析

確定組織協(xié)調者，一般是人力資源部或者外部顧問(wèn)，提前準備職位分析的表格，基于現有的職位描述做出職責匹配的初稿；接著(zhù)由人力資源部或者外部顧問(wèn)與高層管理者、直線(xiàn)經(jīng)理組成職位分析委員會(huì )，自上而下審核職位分析初稿；組織協(xié)調者提出分析的意見(jiàn)，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)交給部門(mén)負責人審核。

5、與員工溝通

部門(mén)管理者應當承擔起與員工溝通的責任，把公司對他的要求以及個(gè)人的理解，去跟任職者進(jìn)行溝通，爭取就職位描述、職責分配達成共識。

以上即為在進(jìn)行崗位體系設計時(shí)需要掌握的知識點(diǎn)以及關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題，希望對各位HR的日常工作能有所幫助。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）