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新冠病毒引發(fā)的肺炎疫情仍在蔓延。受疫情影響，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都遭遇了不同程度的阻力。

從短期看，疫情給企業(yè)帶去生存壓力，中長(cháng)期則對企業(yè)的抵御風(fēng)險能力、戰略取向等等都形成挑戰。

因此，如何運用人力資源規劃方案指導各項工作有序開(kāi)展，幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān)，是HR需要著(zhù)重考慮的方面。

具體來(lái)說(shuō)，HR需要做哪些人力資源規劃呢？

01分析疫情影響，調整組織體系

在疫情中后期，HR應當全面分析疫情對于組織體系的影響，并基于此調整組織體系，以保障業(yè)務(wù)有序恢復。

針對疫情對業(yè)務(wù)和盈利造成的影響，調整工作流程和績(jì)效管理體系，例如適當調低第一季度的績(jì)效目標，針對遠程工作調整績(jì)效指標等。

同時(shí)，根據成本和人員架構的變化，調整薪酬福利體系以應對薪酬成本壓力，在未來(lái)還可考慮通過(guò)長(cháng)效激勵機制應對不確定性風(fēng)險。

在復工過(guò)程中，企業(yè)的組織體系調整應當是動(dòng)態(tài)的，并根據政策調整及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對可能的勞資糾紛提前做出預案。

02提升組織準備度，從容應對不確定

在不斷演變的環(huán)境中，危機事件無(wú)處不在。要打造能夠從容面對不確定性的強大組織，不止需要組建專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險管理團隊以制定全面風(fēng)險應對計劃，還需要提升組織本身適應變化的能力。

通過(guò)對組織架構與管理機制特點(diǎn)、勞動(dòng)力集中程度、人才類(lèi)型等組織特性進(jìn)行分析，評估組織在面臨變化時(shí)的適應程度與速度。

在未來(lái)可能持續出現的危機中，制定組織的危機應對基本原則，以快速定位組織的影響程度，并及時(shí)響應。

企業(yè)內部的危機管理委員會(huì )也可以定期進(jìn)行組織危機模擬，提高企業(yè)在迅速變化的環(huán)境中的準備程度，打造更為敏捷的團隊。

03推動(dòng)數字化，響應風(fēng)險

疫情一定程度上成為了發(fā)展數字化組織的契機。

本次疫情中，除了線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)及新零售模式等的需求增長(cháng)，從業(yè)務(wù)端對企業(yè)提出了更高的數字化要求之外，強大的數字化能力也能夠極大地提升組織管理水平，從而增加組織的抗風(fēng)險能力。

例如大數據的收集、分析和應用能夠提升人員管理效率；數字化辦公系統開(kāi)發(fā)能夠實(shí)現遠程賦能進(jìn)而提升工作效率；管理機制數字化重構能夠使得組織能力與現有的數字化技術(shù)能力相匹配等。

04打開(kāi)組織邊界，借力合作伙伴

在面臨不確定性環(huán)境時(shí)，能夠打開(kāi)組織邊界，以開(kāi)放的心態(tài)與生態(tài)圈中其它企業(yè)合作共贏(yíng)的組織將更加具有優(yōu)勢。因此，疫情也正是企業(yè)采用開(kāi)源模式，建立合作伙伴關(guān)系，提升抗風(fēng)險能力的良好機遇。

在面對疫情時(shí)，企業(yè)應當考慮和行業(yè)上下游的合作伙伴甚至競爭對手聯(lián)手，共同制定危機應對舉措，集思廣益，資源共享。

同時(shí)，危機事件也提示組織應當與多方資源建立聯(lián)系，提升專(zhuān)業(yè)能力。例如危機事件中大企業(yè)擁有的如律師事務(wù)所、咨詢(xún)公司等專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構及社會(huì )資源，能夠為其提供強有力的助力。

05保護核心人才，提供持續驅動(dòng)力

人才是驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展和變革的首要動(dòng)力，保護好核心現有人才至關(guān)重要。

在疫情中組織需要優(yōu)化人才結構，梳理識別關(guān)鍵人才及關(guān)鍵崗位，及能夠保障組織良好運轉的最少勝任數量。

中長(cháng)期而言，企業(yè)應著(zhù)手布局環(huán)境變化后的中長(cháng)期人才發(fā)展，提前儲備所需的戰略性人才。同時(shí)持續關(guān)注國家出臺的各項企業(yè)補貼及其它政策，從中獲取并落實(shí)各項員工福利政策。

06進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，協(xié)助決策層調整發(fā)展戰略

經(jīng)此一“疫”，人力資源供應有可能發(fā)生重大變化——原打算辭職的不辭了，沒(méi)打算辭職的反而不來(lái)了；原打算備孕的不備了，沒(méi)備孕的懷孕了；沒(méi)打算跳槽的被人挖走了，發(fā)過(guò)錄用通知的，反倒被原單位留下了……

這時(shí)候，作為HR，就需要及時(shí)盤(pán)點(diǎn)公司內部在崗人數、擬離職人數、空崗數量、擬增加崗位與人才需求數量、擬裁減崗位數、可調崗人員數量、擬裁減人數等。

此外，還要盤(pán)點(diǎn)人才庫中的已錄用并確定可到崗人數、已錄用但確定無(wú)法到崗人數、已錄用擬裁減人數、擬錄用備用人才數據、已通知待面試人數、各個(gè)崗位的應聘簡(jiǎn)歷數量等。

盡可能準確地了解、預測人力資源供給情況，從而為公司的戰略規劃、戰略決策、戰略調整，提供翔實(shí)可靠的人力資源依據和支持，并協(xié)助公司決策層做出決策。

07盡快開(kāi)展招聘，加強人才梯隊建設

后疫情時(shí)期，企業(yè)各個(gè)崗位空缺現象基本顯現，人員補充與選拔工作成為當務(wù)之急，疫情過(guò)后的回城潮，也為大規模招聘提供了充足的人員來(lái)源。

這時(shí)候，HR應該抓住“金三銀四”的大好機會(huì )，抓緊補充、儲備人才，為今年壓力山大的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)做準備。

人才梯隊建設，是部分企業(yè)重視的，卻也是另一部分企業(yè)所忽視的。要想企業(yè)能夠長(cháng)期穩定可持續性發(fā)展，就必須搭建人才梯隊，把選拔、培養后續人才，作為一項長(cháng)期的工作來(lái)做，以避免企業(yè)出現人才斷崖，青黃不接。

08控制人才流動(dòng)性，避免人員危機

統計與監測員工的流動(dòng)性能夠幫助企業(yè)在疫情期間避免因為人員管理問(wèn)題對組織造成負面沖擊。

而基于員工招聘、離職信息得出的人員流動(dòng)趨勢分析，能夠幫助企業(yè)識別當前危機所帶來(lái)的人才影響及預測未來(lái)危機。

09建立分層分類(lèi)的人力資源工作模式

有很多企業(yè)的本身長(cháng)期內部管理規范、流程、職責等并不健全，在以往的工作中，眾多中小企業(yè)往往更重視對外經(jīng)營(yíng)，在內部管理上流程復雜、沒(méi)有經(jīng)過(guò)梳理，或是職責重疊，缺少規范，職能人員冗員嚴重。

此時(shí)可以將人才按照價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)，對不同等級價(jià)值鏈及能力的人才采用不同的合作策略，引入多種方式，例如：普及小時(shí)工制、職能業(yè)務(wù)外包、非核心業(yè)務(wù)參股外包策略、定崗定編再設計等。

另外，合并及調整新崗位，新部門(mén)，對重要的部門(mén)進(jìn)行重點(diǎn)建設，對非重要的部門(mén)進(jìn)行人力資源調整或再造亦十分重要。

10特殊時(shí)期也不能忘記培訓

無(wú)論是外部招聘還是內部調整、選拔、晉職晉級、輪崗，都應做好相應的崗前培訓。

除了針對新員工的入職培訓，還有針對老員工，做在職培訓，并把內部培訓與外部培訓、繼續教育緊密結合起來(lái)，不斷提高員工的專(zhuān)業(yè)水平和工作能力。

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