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一定要回歸流程 拿到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，先回歸流程。

工作中我發(fā)現很多人一拿到一個(gè)問(wèn)題，就陷進(jìn)細節，全然忘記整體的大局。

去年我們周年活動(dòng)，老大要求做一個(gè)員工內部傳播的H5，拿到這個(gè)問(wèn)題后，我們就開(kāi)始討論。

有人說(shuō)：這個(gè)設計要年輕。

有人說(shuō)：傳播內容一定要跟員工息息相關(guān)。

有人說(shuō)：這個(gè)技術(shù)排期及設計排期得定個(gè)具體時(shí)間。

大家想的都是很散的點(diǎn)，非?；靵y，其實(shí)正確的思考方式是先梳理整個(gè)事件的流程，要不永遠討論不出來(lái)結果：

1、界定清楚我想要的目標和結果；2、梳理清楚，這個(gè)問(wèn)題從起始到結束的全流程是怎樣的，會(huì )經(jīng)歷哪些主要的環(huán)節；3、在每一個(gè)環(huán)節上，我們可以做一些什么事情，給員工創(chuàng )造一些不同的體驗，以有助于我們最終達成期望實(shí)現的結果。

等流程整理出來(lái)以后在一點(diǎn)點(diǎn)摳細節，哪個(gè)流程誰(shuí)去負責。

轉變思維方式，減少無(wú)效努力。愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：“如果給我1個(gè)小時(shí)解答一道決定我生死的問(wèn)題，我會(huì )花55分鐘來(lái)弄清楚這道題到底是在問(wèn)什么。一旦清楚了它到底在問(wèn)什么，剩下的5分鐘足夠解答這個(gè)問(wèn)題?！?

生態(tài)化思維 所謂生態(tài)，其實(shí)就是一個(gè)所有角色在其中都可以互為價(jià)值、和諧共存、共同驅動(dòng)其發(fā)展的和生長(cháng)的一個(gè)大環(huán)境。

我們既是HR也是員工，員工也并不是入職了就沒(méi)事了，我們一定要相互創(chuàng )造價(jià)值。

比如多年來(lái)我們的管理制度過(guò)于強調外在報酬，導致工作本身對員工的激勵作用逐漸消失。我們驅動(dòng)不了員工，甚至有一部分員工覺(jué)得，不就是給錢(qián)然后我為公司賣(mài)力的雇傭關(guān)系。

當出現這種關(guān)系，我們這個(gè)生態(tài)就很危險了。

一般而言，員工工作的動(dòng)機有三個(gè)層次和階段：

? 第一階段，為了利而工作，這時(shí)貨幣薪酬激勵很重要。

? 第二階段，為了名而工作，員工希望通過(guò)努力工作，獲得良好聲譽(yù)與社會(huì )地位，這時(shí)企業(yè)要及時(shí)認可員工的工作，讓員工有榮譽(yù)感。

? 第三階段，為了職業(yè)理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優(yōu)秀績(jì)效的和努力工作的恒久推動(dòng)力。

作為HR，一定要從過(guò)度依靠外在報酬轉到強調工作本身的內在激勵，需要幫助員工認識到看似平凡的崗位的內在價(jià)值在哪里?該崗位和組織存在的使命以及戰略目標之間的聯(lián)系在哪里?其中也包括建立一些員工建言系統的完善，多聽(tīng)員工的聲音，相互創(chuàng )造一個(gè)健康的公司大環(huán)境。

在沃爾瑪，卡車(chē)司機都清晰地知道自己的工作內容對組織核心競爭力的貢獻。HR需要喚醒員工的內在工作動(dòng)機，這不僅僅是是在幫助員工成長(cháng)，這是讓所有人知道他的價(jià)值，這樣的生態(tài)和環(huán)境才能長(cháng)久的留住人才。

杠桿思維

阿基米德有一句話(huà)：給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起地球。你要關(guān)注的不僅是那個(gè)杠桿，而是那個(gè)“支點(diǎn)”，找到支點(diǎn)才是最關(guān)鍵的事情。

什么是工作中的杠桿思維呢？也就是借力。

我們在工作中會(huì )遇到很多比較困難的事，自己努力了很多次也完成不了，這時(shí)候一部分人會(huì )繼續選擇瞎努力，另外一部分可能干脆放棄，告訴領(lǐng)導，這事我試過(guò)了，以我的能力根本搞不定。

但其實(shí)最省力的方法是找一個(gè)支點(diǎn)去撬動(dòng)這件事。

比如用人部門(mén)讓你去招一個(gè)高端候選人，你終于在N份簡(jiǎn)歷里找到了一個(gè)匹配且牛逼的人，你打電話(huà)過(guò)去，剛介紹完公司和崗位，人家就把電話(huà)掛了，后面你跟進(jìn)了幾次，這個(gè)候選人都不感興趣，你覺(jué)得自己盡力了對不對？

這個(gè)時(shí)候你先收集這個(gè)候選人的需求是什么，然后在由優(yōu)秀的部門(mén)負責人去溝通，利用他們的聲望和能力去吸引候選人。這時(shí)候成功率一定比你天天打電話(huà)效果好。

在比如你在一家剛組建的公司，公司什么都沒(méi)有，你找候選人，人都看不上你的公司，這時(shí)候你是不是可以試著(zhù)先集中火力搞定一個(gè)大牛，然后在利用公司大牛去吸引一些愿意跟著(zhù)公司發(fā)展的候選人。以此為支點(diǎn)去撬動(dòng)更多人。

我們要學(xué)會(huì )以點(diǎn)帶面，其實(shí)有些事我們只要集中去搞定了這個(gè)“支點(diǎn)”，就能以此為支點(diǎn)撬動(dòng)整件事的發(fā)展。

持續學(xué)習的思維

3月9日，任正非在內部文件中指出：如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。每一個(gè)HR都要上戰場(chǎng)去開(kāi)幾“炮”，打不準就下崗。

一時(shí)間嘩然一片，文件中還提到：

人力資源及干部管理，在過(guò)去的三十年作出了很大的貢獻，今天公司這支隊伍這么整齊做出了這么多成績(jì)，你們功不可沒(méi)。

從學(xué)習外國的先進(jìn)經(jīng)驗，探索公司管理的理論，你們作出了偉大的貢獻，有許多可歌可泣的故事，有眾多的英雄人物。我們對過(guò)去的成績(jì)是要高度肯定的，要合理表彰的。

今天我們要勇于改革、適當改革，并不是否定過(guò)去，而是時(shí)代所迫，是追求更高的目標。

這無(wú)疑是在提醒每一位HR：永遠不能停止學(xué)習。

而現狀是什么呢？大部分HR每天都干了很多活，每天在繁雜的工作中忙的連軸轉。但是半年、一年過(guò)去了，自身并沒(méi)有進(jìn)步。時(shí)間一長(cháng)，你就喪失了成長(cháng)的能力。

因為學(xué)習是一種習慣，成長(cháng)是一種習慣，精進(jìn)也是一種習慣，你若是一年兩年里都忙到?jīng)]時(shí)間成長(cháng)，你最終也會(huì )習慣了每天不成長(cháng)的狀態(tài)，畢竟不成長(cháng)本身也是人最舒服的狀態(tài)。

而一個(gè)人在職場(chǎng)里持續上升，必須要有持續的學(xué)習成長(cháng)。

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