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錯誤一

將人力更多地視為成本，而非資本

企業(yè)管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒(méi)有真正認識到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng )造更多價(jià)值的。

說(shuō)到底，企業(yè)的價(jià)值最終是由每一位員工創(chuàng )造的。在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價(jià)值創(chuàng )造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性，從而為顧客帶來(lái)價(jià)值，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。

將人力只視為成本，其實(shí)是一種思維上的偏差。

錯誤二

將降低人力成本作為手段，而非結果

HR經(jīng)常出現邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結果。

這種“本末倒置”的錯誤邏輯導致很多企業(yè)以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本。但隨之帶來(lái)的更多問(wèn)題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現得消極或懈??；或者由于過(guò)少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。

如果把管理的邏輯倒置過(guò)來(lái)，將人力資本降低視為管理的結果，情況就會(huì )發(fā)生根本轉變。

以人力成本過(guò)高的酒店行業(yè)為例：一些企業(yè)運用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得預定、入住和結賬能夠通過(guò)移動(dòng)終端快速完成；通過(guò)顧客數據收集與分析，為他們提供更有針對性的服務(wù)，而減少那些不必要的服務(wù)甚至實(shí)現顧客的“自主服務(wù)”；通過(guò)優(yōu)化服務(wù)流程，減少冗余服務(wù)人員等等。

類(lèi)似的創(chuàng )新在保證或提升用戶(hù)體驗的基礎上降低了人員配比，從而降低了企業(yè)的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

錯誤三

將成本壓力轉嫁給員工，而非其他

當企業(yè)發(fā)現自己的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高時(shí)，自然就會(huì )去尋找能夠降低成本的要素，而最見(jiàn)效的方式就是降低勞動(dòng)力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“動(dòng)刀子”，方法無(wú)非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營(yíng)成本就等同于降低人力成本。

很多企業(yè)“自以為是”。想當然地認為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過(guò)多地轉嫁給員工。

這種操作方式最直接的結果就是——老員工離職不斷，新員工來(lái)了就走，積極性大打折扣，原本慘淡的企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加雪上加霜。

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