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績(jì)效管理常見(jiàn)問(wèn)題

問(wèn)題一：績(jì)效工作就是HR的事

需要注意的是，績(jì)效管理工作中的主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)主管以及員工本人。

也就是說(shuō)，在績(jì)效管理過(guò)程中，企業(yè)所有的崗位都負有不同的責任。

企業(yè)老總：績(jì)效管理的支持者和推動(dòng)者

HR經(jīng)理：績(jì)效管理的設計者和推動(dòng)者

直線(xiàn)主管：績(jì)效管理的執行者和反饋者

員工：績(jì)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jì)效

明確績(jì)效管理過(guò)程中各個(gè)主體的權責關(guān)系，是做好績(jì)效工作的核心。

問(wèn)題二：績(jì)效管理負激勵大于正激勵

績(jì)效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進(jìn)績(jì)效，從而提升企業(yè)的績(jì)效。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來(lái)的效益，是來(lái)源于整體績(jì)效提升而帶來(lái)的“開(kāi)源”功能，而并非克扣員工工資而帶來(lái)的“節流”作用。

誠然，績(jì)效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時(shí)，必須遵循“對等原則”——效績(jì)工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

績(jì)效管理不是用來(lái)證明扣錢(qián)合理的工具，而是用來(lái)激勵員工持續改進(jìn)自身績(jì)效的，績(jì)效更好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

問(wèn)題三：分不清關(guān)鍵與非關(guān)鍵指標

關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的確立，是企業(yè)績(jì)效管理的第一步，然而很多企業(yè)，從這第一步開(kāi)始就邁錯了。

曾經(jīng)有一位業(yè)務(wù)部門(mén)主管這樣描述他對績(jì)效管理的感受：我三年前在這個(gè)部門(mén)工作的時(shí)候，公司的績(jì)效考核只是幾個(gè)指標，今天，我輪崗回來(lái)了，突然發(fā)現，指標不再是幾個(gè)，而是幾窩！

天津有一家民企，曾經(jīng)請過(guò)廣州的一家咨詢(xún)公司做過(guò)績(jì)效管理咨詢(xún)，其中人力資源經(jīng)理的關(guān)鍵績(jì)效指標是126項。

考核指標，有關(guān)鍵與非關(guān)鍵之分。所謂關(guān)鍵指標，是指這個(gè)指標完不成，目標必然無(wú)法實(shí)現，也就是說(shuō)，它對結果要有決定性影響，否則它就不是KPI，而是PI。

一般來(lái)說(shuō)，落實(shí)到員工頭上的KPI保持在3~5個(gè)就可以了，部門(mén)層面5~8個(gè)，組織層面10~15個(gè)即可。

需要注意的是，KPI并不是壓到員工頭上就能產(chǎn)生效果，最重要的是要讓員工對關(guān)鍵績(jì)效指標的認同。要想真正產(chǎn)生行為導向的意義，得適當地讓員工參與KPI的制定過(guò)程，進(jìn)而增加員工對關(guān)鍵指標體系的認同度。

績(jì)效管理框架

在一個(gè)組織中，現實(shí)的管理問(wèn)題各種各樣，如何聚焦組織的目標，凝聚團隊實(shí)現組織目標，減少內耗形成合力，是擺在每個(gè)管理者面前非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

績(jì)效管理可以解決其中主要的問(wèn)題，但績(jì)效管理也不是萬(wàn)能的。在建立公司的績(jì)效管理體系時(shí)，管理者的心中要有一個(gè)基本的績(jì)效管理框架。

績(jì)效的層次

績(jì)效管理分三個(gè)層面：公司戰略、組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效。

◆公司戰略是公司的發(fā)展方向、要實(shí)現的長(cháng)遠目標和價(jià)值。

◆組織績(jì)效是公司、子公司、分公司和部門(mén)的績(jì)效目標，是根據公司戰略確定的主要績(jì)效目標，衡量組織業(yè)績(jì)表現的標準。

◆個(gè)人目標是根據組織目標分解到每個(gè)崗位和每個(gè)員工身上的工作目標。

一般績(jì)效目標確定的次序是從上至下，根據公司戰略確定組織績(jì)效，根據組織績(jì)效確定個(gè)人績(jì)效目標，以確保將公司的目標傳遞到每個(gè)人身上，每個(gè)個(gè)體目標達成后，可以確保組織績(jì)效目標的達成。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：公司這個(gè)季度的目標是業(yè)績(jì)100萬(wàn)，根據這個(gè)目標，確定出銷(xiāo)售部這個(gè)季度的業(yè)績(jì)目標是80萬(wàn)，再根據部門(mén)的績(jì)效目標確定個(gè)人的績(jì)效目標，銷(xiāo)售部一共10人，平均每人的季度績(jì)效目標就是8萬(wàn)（實(shí)際根據個(gè)人情況確定）。

績(jì)效的制定

一般來(lái)說(shuō)，公司戰略由公司高層確定，通常由董事會(huì )、CEO和高管層決定，或者由高管層組成的戰略決策委員會(huì )確定。

組織績(jì)效一般由一個(gè)部門(mén)牽頭協(xié)調各部門(mén)根據公司戰略制定，一般由企劃部、財務(wù)部等部門(mén)協(xié)調制定，或者由公司高層和各部門(mén)負責人組織的績(jì)效管理委員會(huì )確定，也有公司由人力資源部牽頭協(xié)調完成。

個(gè)人績(jì)效一般由人力資源部牽頭，各部門(mén)配合執行完成。人力資源部負責人個(gè)人績(jì)效制定的規則和宣導培訓，各部門(mén)負責具體實(shí)施。

績(jì)效的作用

公司戰略解決公司往哪里去的問(wèn)題，組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效解決怎么去的問(wèn)題。

組織績(jì)效往往應用于對組織的評價(jià)，如評價(jià)子公司、分公司、部門(mén)的表現優(yōu)劣，應用于確定一個(gè)組織的獎金池大小。

個(gè)人績(jì)效應用于個(gè)人的工作評價(jià)，結果作為員工晉升、調薪、工作調動(dòng)調整的依據。

績(jì)效管理能夠解決公司目標分解落實(shí)，促進(jìn)目標達成的問(wèn)題；但績(jì)效管理本身不能解決公司戰略方向制定的問(wèn)題，不能解決如何發(fā)展業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

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