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　　招聘團隊對企業(yè)來(lái)說(shuō)，是吸引人才的核心組織，也是引進(jìn)高素質(zhì)人才的基礎工作，他決定了企業(yè)吸引人才的效率和質(zhì)量。
　　但在實(shí)際操作過(guò)程中，很多企業(yè)忽視了招聘團隊的建設。
　　企業(yè)發(fā)展到一定規模，就有組織招聘團隊的必要性。組建招聘團隊是吸引人才的核心基礎工作，同時(shí)也能提升招聘效率，提高企業(yè)雇主品牌價(jià)值。
　　接下來(lái)，我們將談?wù)勗撊绾谓M建你的招聘團隊。
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　　如何理解招聘團隊中的角色？
　　就像一支籃球隊，要有控球后衛、得分后衛、小前鋒、大前鋒和中鋒，你想要做好招聘，就需要擁有一支優(yōu)秀的招聘團隊，大家各司其職，通力協(xié)作，才能產(chǎn)出滿(mǎn)意的結果。
　　通常來(lái)說(shuō)，一支優(yōu)秀的招聘團隊需要以下幾種角色：
　　角色一：招聘經(jīng)理——HR業(yè)務(wù)合作伙伴，了解需求
　　這個(gè)角色主要實(shí)現用人部門(mén)經(jīng)理和招聘團隊之間的對接。
　　他需要參與未來(lái)和現在的各種規劃會(huì )議，討論可能存在的人才缺口；他要收集用人部門(mén)的需求，并進(jìn)行優(yōu)先性排序、設置合理的預期；他要將招聘任務(wù)進(jìn)行分解，并及時(shí)向用人部門(mén)反饋招聘的進(jìn)展和挑戰；他要收集用人部門(mén)的反饋，并且快速和招聘團隊進(jìn)行溝通，以便盡快做出調整，響應用人部門(mén)的需求……
　　所以，這個(gè)角色實(shí)際上要花大量的時(shí)間來(lái)進(jìn)行規劃或參與各種會(huì )議。
　　角色二：招聘官——面試篩選，尋訪(fǎng)人才
　　這個(gè)角色主要是作為高質(zhì)量和有興趣的候選人的接口，將這些候選人成功轉化為公司的新員工。
　　所以他要很善于講述公司的品牌故事，讓候選人了解這家公司可能是他們拓展職業(yè)生涯最好的選擇；他還要能判定這個(gè)候選人是否該被考慮推薦給用人部門(mén)進(jìn)行最終的面試；他有時(shí)候也需要收集潛在候選人一些額外的信息，諸如當前或所需的薪資待遇、資格、背景、潛在的問(wèn)題、適用性、競爭者的對比以及候選人自身的愿望，以便最終能促使他們實(shí)現職業(yè)生涯的轉換。
　　角色三：招聘協(xié)調——筆桿子，輔助流程平順運轉
　　這個(gè)角色主要對接角色四、角色五，以便招聘進(jìn)展平順，能提供給角色二穩定、充足的候選人選。
　　他需要從招聘官那里獲取信息，設置候選人篩選的基礎條件；他需要組織語(yǔ)言/文字，以便能夠通過(guò)招聘渠道、社交媒體、E-mail、短信或電話(huà)和各種候選人進(jìn)行溝通；他有時(shí)候也需要整理總結匯報，展現招聘團隊的階段性成功。
　　通俗點(diǎn)說(shuō)，他有點(diǎn)類(lèi)似于招聘團隊里的市場(chǎng)/媒介專(zhuān)員、文案或秘書(shū)。
　　角色四：人才篩選——篩簡(jiǎn)歷，推動(dòng)候選人進(jìn)入流程
　　這個(gè)角色主要是根據崗位需求，在將簡(jiǎn)歷發(fā)送給招聘官之前，對求職者進(jìn)行一次初步的篩選，以便有更好的匹配度。
　　如果經(jīng)過(guò)他的篩選，依然沒(méi)有足夠多合適的候選人，他可能需要根據角色五提供的名單列表，致電給那些沒(méi)有主動(dòng)申請過(guò)的候選人，邀約他們前來(lái)面試。
　　角色五：簡(jiǎn)歷礦工——找簡(jiǎn)歷，構建合適候選人名單
　　這個(gè)角色主要是從各種招聘渠道去挖掘簡(jiǎn)歷。
　　一些候選人看到有新的工作機會(huì )，可能會(huì )投遞簡(jiǎn)歷，但是在招聘渠道上的大部分候選人都不太活躍了，這就需要有人根據空缺崗位的最低需求，來(lái)識別并挖掘他們。
　　通過(guò)他的努力，我們就可以建構起一個(gè)潛在的候選人名單，包括那些績(jì)優(yōu)者或甚至還不曾在招聘渠道及社交媒體上出現的人才。
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　　如何配置招聘團隊里的角色？
　　在招聘團隊的這五大角色中，每個(gè)角色對招聘的最終結果都起著(zhù)相當重要的作用。
　　每個(gè)角色對人的素質(zhì)要求是不一樣的：有的要求談判/溝通能力強，有的要求文案功底高，有的要求數據分析能力強，有的則要求結構化和戰略性的思考……
　　所以，你依據團隊成員的優(yōu)勢安排各自的角色，盡可能發(fā)揮他們的長(cháng)處。
　　通常情況下，可以一個(gè)招聘HR分兼不同的角色，就如同很多前鋒可以打中鋒或得分后衛的位置一樣。
　　當他扮演不同的角色之后，需要明確自己的目標并且合理分配自己的投入，才有可能合理高效地完成目標。
　　可否同一個(gè)人兼任所有的角色呢？很多公司都是這么在做：一個(gè)人負責全公司或者某一業(yè)務(wù)模塊的招聘——這并非不可以。
　　但很少存在一個(gè)人具備上述所有的素質(zhì)，并且將各個(gè)角色都執行得很好——當你如此操作的時(shí)候，你也要做好公司招聘效率不高的心理準備。
　　大企業(yè)通常會(huì )組成數十人、數百人的團隊，甚至定位上升為招聘中心，然后再根據服務(wù)對象（比如不同的事業(yè)部、區域或招聘目標的層次）再進(jìn)行細分；也有進(jìn)行分層設計，前端是戰斗隊伍，后端是專(zhuān)業(yè)支撐，不一而足。
　　這樣配置，每個(gè)角色都有相應的人負責，能夠明晰相應的目標和考核，將工作做到極致。
　　大部分小企業(yè)無(wú)法做到如此面面俱到，我們建議這五個(gè)角色可以有所偏重。通常力有不逮的招聘HR，可以將更多精力用于專(zhuān)注于角色一、二、三，而將角色四、五分解到相關(guān)業(yè)務(wù)團隊或實(shí)習生來(lái)完成。
　　無(wú)論從招聘結果，還是從個(gè)人職業(yè)發(fā)展考慮，適當的賦能是必須的。當你從事務(wù)性的工作脫身出來(lái)，也有助于你在招聘業(yè)務(wù)上的專(zhuān)精。
　　3種激勵手段
　　讓你的招聘團隊充滿(mǎn)戰斗力
　　能設計出一套保持團隊可持續發(fā)展活力的激勵方案，對于招聘團隊而言，至關(guān)重要。
　　越來(lái)越多的公司認識到招聘團隊的攻堅力量，也逐漸把這個(gè)團隊當成類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)。那么“要想馬兒跑得快”，如何給予激勵呢？
　　雙因素理論告訴我們，能引起人們工作動(dòng)機的因素主要有激勵因素和保健因素。唯有激勵因素能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感，保健因素只能消除人們的不滿(mǎn)，但不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意感。
　　因此，能設計出一套保持團隊可持續發(fā)展活力的激勵方案，對于招聘團隊而言，就至關(guān)重要了。
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　　變革一：心服口服的類(lèi)銷(xiāo)售薪酬結構
　　類(lèi)銷(xiāo)售的薪酬結構通常是將薪資分解為底薪+提成。
　　一提到將職能端的薪酬結構改成類(lèi)銷(xiāo)售端的薪酬結構，就會(huì )受到絕大多數人的反對。反對的原因不外乎是，覺(jué)得這是種變相的降薪。
　　可是我們實(shí)施這一措施的終極目標是為了激發(fā)員工的工作激情，那么就千萬(wàn)別自己掉入無(wú)效節省的坑里。
　　馬斯洛需要層次理論告訴我們，員工的第一需求是生理需求，也就是要想員工安心工作，企業(yè)就要保障其可接受的基本薪資。
　　于是，我們在設計底薪時(shí)，就應該根據其心理需要核定基本薪資（當然，定薪要根據崗位的勝任力標準，對應其個(gè)人工作經(jīng)驗、能力，確定薪資。薪資在我們的崗位薪酬范圍內）。而提成則是給與其額外的獎勵。
　　提成將根據崗位招聘的難易程度，確定金額。一般分為兩次發(fā)放。
　　第一筆在人員入職后的當月發(fā)放，第二筆則在該人員轉正后的當月發(fā)放——這樣的設計，也便于鼓勵招聘人員對其所招聘的員工進(jìn)行試用期關(guān)懷。
　　提成的最大作用，在于找感覺(jué)。
　　就如：余額寶施行之初，用戶(hù)看到自己的賬戶(hù)資產(chǎn)，每天都能增加個(gè)幾分、幾角的；那種滿(mǎn)足感爆棚的感覺(jué)真好。
　　80%崗位的招聘提成控制在200元以?xún)?，而對于那些歸屬于獵頭招聘的崗位，提成則直接就是候選人一個(gè)月的薪資。
　　試想下，當一個(gè)月薪8千的招聘專(zhuān)員，一下子能拿到數萬(wàn)元，那個(gè)舒爽勁兒。
　　合理評估，做加法的類(lèi)銷(xiāo)售薪酬結構，自然就會(huì )令人心服口服了。
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　　變革二：多重靈活的激勵方式
　　我們把激勵方式分為高效激勵、中效激勵和低效激勵三種。
　　高效激勵是那些激勵頻次高，周期短，對于員工競爭力強度高的激勵措施。如，項目階段性突發(fā)獎勵。
　　中效激勵是那些四平八穩的習慣性激勵，如，季度獎金。
　　激勵頻次低、周期長(cháng)（一般半年以上）、對于員工競爭力強度不高的激勵舉措都歸屬于低效激勵，如，年度調薪。
　　對于類(lèi)銷(xiāo)售團隊的招聘團隊來(lái)說(shuō)，我們要想有節奏、有層次地調動(dòng)員工工作積極性，減少倦怠感，那么就要實(shí)行多重靈活的激勵方式——高、中、低有效組合。
　　如高效激勵：一周邀約冠軍獎、單日面試王；中期激勵：階梯加薪制（員工連續兩個(gè)月招聘完成率90%以上，則基本薪資上調一檔——500元；若員工累計兩個(gè)月招聘完成率低于90%，則基本薪資下調一檔——500元。公司根據自身測算，再設定個(gè)底薪封頂額）。
　　在這個(gè)“游戲”中，一些招聘小伙伴往往會(huì )僅聚焦在薪資上調方面，假設每?jì)蓚€(gè)月都能上調底薪的話(huà)，那么一年就是2000元，這可是一筆不菲的累計固定收入??！
　　為了這個(gè)切實(shí)目標，小伙伴們的內驅力小馬達就持續開(kāi)動(dòng)了。而有上有下的設計方式，既講道理又有人情味兒，招聘HR們就如玩通關(guān)游戲般，玩得就是心動(dòng)。
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　　變革三：抓得到的雙軌道發(fā)展
　　職級晉升、專(zhuān)業(yè)晉級是職場(chǎng)發(fā)展雙軌道。
　　對于招聘團隊來(lái)說(shuō)，工作業(yè)績(jì)直接關(guān)系到職業(yè)發(fā)展。我們可以設定當年度內累計加薪3次的伙伴，專(zhuān)業(yè)職級上可以晉升一級，如從招聘顧問(wèn)——資深顧問(wèn)——招聘專(zhuān)家。職級晉升則是從招聘專(zhuān)員——主管——經(jīng)理。
　　它在考慮人員招聘實(shí)戰業(yè)績(jì)的同時(shí)，還要參考其帶教能力、部門(mén)協(xié)調能力等管理指標。因為有明確的定義標準，雙軌道發(fā)展也就落在了實(shí)處。
　　是人就有工作的波峰波谷，可持續發(fā)展的激勵是穩定招聘團隊人心和戰斗力的法寶；錢(qián)要花在刀刃上，我們在給團隊賦能的同時(shí)，也務(wù)必讓其享受到收獲的果實(shí)。
　　總的說(shuō)來(lái)，組建高效的招聘團隊，對企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一件容易的事情。
　　無(wú)論你如何運作和管理，都要記住，如何吸引更多適合企業(yè)的優(yōu)秀人才加盟到企業(yè)中來(lái)，才是你所有努力和付出的終極目的，也是你面對問(wèn)題時(shí)所需考慮的核心。

圍繞這一核心，你才有可能找到正確的路，發(fā)揮出招聘職能真正的價(jià)值。

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