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今天我們探討一下如何增加HR自身的親和力量的問(wèn)題，簡(jiǎn)稱(chēng)親和力。親和力是指使他人愿意親近、愿意接近的力量，這種東西是后天養成的，與相貌無(wú)關(guān)、與個(gè)性無(wú)關(guān)，它取決于一些方法與技巧。

很多HR認為親和力與相貌有關(guān)，甚至在面試他人的評價(jià)語(yǔ)中都會(huì )提到：五官端正，極具親和力。

我曾經(jīng)面試且錄用過(guò)很多美女、帥哥，他們的長(cháng)相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現很難理喻、自以為是、說(shuō)話(huà)帶刺，當然不排除我自己的親和力不強，但至少這段經(jīng)歷告訴我：親和力與相貌無(wú)關(guān)。

我也交往過(guò)很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節的人；有吹毛求疵、斤斤計較的人；有死板固執、不懂變通之人；有隨波逐流、毫無(wú)立場(chǎng)之人；有行事緩慢，小心謹慎之人……

但不管哪一種個(gè)性的人，里面都有一些讓我們覺(jué)得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。

那么正確的親和方法到底是什么：微笑？贊美？?jì)A聽(tīng)？……

這些都是基礎的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關(guān)鍵。

原因在于與人交往時(shí)我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經(jīng)??；

我也不可能一直贊美他人，一直贊美我就會(huì )被認為好假；

我更不可能一直傾聽(tīng)，否則別人會(huì )以為我是啞巴。

正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無(wú)法進(jìn)行正向的闡述；但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。

下面我為大家舉例四種因為不良溝通所產(chǎn)生的結果，為大家提前預防。

01

無(wú)休止的爭論

兩個(gè)HR在探討公司招聘體系建設時(shí)應該包含哪些關(guān)鍵的內容。

A說(shuō)一個(gè)完整的招聘體系應該包括：

1.招聘需求收集與分析

2.招聘計劃的制定與執

3.招聘渠道的開(kāi)拓與優(yōu)化

4.招聘費用的預算和實(shí)施

5.面試流程的制定與執行

B聽(tīng)完，覺(jué)得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒(méi)有結合企業(yè)戰略發(fā)展之需要，他認為一個(gè)完整的招聘體系應該包括:

1.公司中長(cháng)期的人力需求規劃

2.核心人才的戰略性招聘

3.公司人才梯隊建設所需要的外部人力配置

4.招聘計劃的制定與執行

5.評價(jià)中心的建立與實(shí)施

B聽(tīng)完后立即反駁：A說(shuō)的不是招聘體系的內容，是公司人力資源管理戰略的內容……

A聽(tīng)完后亦駁斥：人力資源管理戰略有招聘戰略、培訓戰略、績(jì)效薪酬戰略等等，一個(gè)完整的招聘體系就應該包含公司的招聘戰略……

就這樣，兩個(gè)HR陷入了無(wú)休止的爭論。之所以會(huì )出現這種不良的人際交往溝通的惡果。關(guān)鍵原因在于兩個(gè)HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到?jīng)Q定招聘體系背后的出發(fā)點(diǎn)——公司領(lǐng)導層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會(huì )把關(guān)注的焦點(diǎn)放在招聘體系構成的若干細節上。

企業(yè)兩個(gè)HR溝通的體系都沒(méi)有太大的問(wèn)題，本次溝通的關(guān)鍵在于：一個(gè)HR理解的招聘體系是需求導向型，另外一個(gè)HR理解的招聘體系是戰略導向型，爭論的雙方都沒(méi)有把握公司領(lǐng)導層對人才招聘的定位。

02

相互較勁，互不服氣

HR王花了很長(cháng)時(shí)間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案,然后用QQ興高采烈地發(fā)給了自己兩個(gè)HR好朋友——B和D,滿(mǎn)懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見(jiàn)，好讓他把這個(gè)方案做得更完美，更獲得公司領(lǐng)導的認可。

結果B在QQ上直接拒絕接受這個(gè)文件，并且回復HR先生說(shuō)：

1.你的方案不是寫(xiě)給我看的，是寫(xiě)給你的內部客戶(hù)：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內部客戶(hù)的意見(jiàn)，而不是我的意見(jiàn)；

2.做這個(gè)方案的目的不是為了寫(xiě)這個(gè)方案，而是為了解決人力資源管理問(wèn)題、執行人力資源管理活動(dòng)，所以你應該和你的內部團隊以及相關(guān)執行成員討論這個(gè)方案的可操作性。

HR王一看好友B這態(tài)度，就開(kāi)始失望，繼而也回復B:

1.我肯定知道方案不是寫(xiě)給你看的，我也知道寫(xiě)這個(gè)方案的目的是為了執行，請不要低估我的智商；

2.我是請你站在我內部客戶(hù)與HR內部團隊成員的角度來(lái)看看這個(gè)方案有哪些不足？

本來(lái)是一件好事情，可溝通后的結果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。

再看看D是怎么處理這件事情的？

D通過(guò)QQ接收了這個(gè)文件，過(guò)了十幾分鐘后，回復道：

方案寫(xiě)的很好、很細致、很全面，請再多聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)就是更好，包括團隊成員、上級領(lǐng)導、相關(guān)的同級。

HR先生收到后，非常開(kāi)心，然后就著(zhù)手下一步的與公司內部的團隊成員、上級領(lǐng)導、同級等相關(guān)人員的溝通計劃。

B和D表達的意思完全相同，可事情進(jìn)行的結果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過(guò)來(lái)，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著(zhù)HR先生的這股氣勢，先稱(chēng)贊，再順勢激勵去詢(xún)問(wèn)其他人的意見(jiàn)以實(shí)現方案的更完美；

而B(niǎo)則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點(diǎn)迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來(lái)，互不服氣了。

本次溝通的關(guān)鍵點(diǎn)在于凡事要順勢而為，親和力的構建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會(huì )變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。

03

得理不饒人，使對方產(chǎn)生怨氣

HR張新入職一家集團企業(yè)，發(fā)現公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪?jīng)]有審批的流程和對應的標準、在職員工的調級調薪同樣也沒(méi)有審批流程與對應的標準。

HR張想著(zhù)，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權限，找了老板簽字后就公布并執行了。

一個(gè)月后，HR張在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現：下屬事業(yè)部人力經(jīng)理W不僅不按照集團的政策來(lái)管理整個(gè)事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢(qián)。

這還得了，于是HR先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。

W在HR張還沒(méi)有做完這一系列的動(dòng)作后，就負氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應該通報批評而使W無(wú)地自容，最后迫使他充滿(mǎn)怨氣的離開(kāi)了。

04

指責對方不理解自己或者常識，等于激怒對方

會(huì )議室里，氣氛有點(diǎn)緊張。B君剛發(fā)完言，低著(zhù)頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對B說(shuō)：你根本就沒(méi)有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提交崗位說(shuō)明書(shū)，為什么要提報崗位具體的工作職責？是因為我們招聘的原則是因事選人、因事用人，你懂不懂??？

B君仍是一言不發(fā)，不過(guò)頭低的更低了。

HR先生以為B知錯了，繼續數落道：你知道為什么要明確崗位的工作職責嗎？如果沒(méi)有崗位職責的話(huà)，那么根本就沒(méi)有辦法推導出職責履行所需要的崗位任職資格；沒(méi)有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價(jià)值評價(jià)，沒(méi)有崗位價(jià)值評價(jià)我們就沒(méi)辦法得出內部相對公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專(zhuān)業(yè)知識都不懂，你還怎么做HR？……

HR先生話(huà)還沒(méi)說(shuō)完，B君桌子上的水杯居然憑空飛了起來(lái)，直接奔向HR先生的腦門(mén)。

寫(xiě)到最后

最后，總結一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產(chǎn)生：

1、避免無(wú)休止的爭論；

2、避免與別人較勁、意氣用事；

3、避免得理不饒人，產(chǎn)生怨氣；

4、不要認為對方不可理喻，我們自己需要重新準備準備；

5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無(wú)路，否則狗急跳墻；

6、不要直接指責對方不能理解，否則就是直接激怒對方。

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