“賦能”最近成為熱詞，分享一個(gè)阿里賦能案例，再講講HR如何從“支持者”走到“賦能者”。

1 賦能是什么意思？

“賦能”對應的英文是enable，“賦能者”就是“enabler”。能，初步的指“能力”、“權力”，高級的就是“能量”、“場(chǎng)域”。

“賦能”最通俗的理解，就是賦予別人能力、能量。你可以想象武俠小說(shuō)大師給徒弟傳遞內力的那個(gè)畫(huà)面。

2 阿里巴巴HR如何賦能的？

阿里巴巴螞蟻金服招聘總監薛暉曾提到阿里的“招聘賦能”案例，給大家解讀一下。

案例背景：螞蟻金服目前7000多人，以北京、杭州、上海、成都、深圳為主要業(yè)務(wù)據點(diǎn)，公司還在保持快速增長(cháng)勢頭，如果按照傳統的招聘人員配置，7000人體量的公司，可能需要50人招聘團隊，但是，螞蟻金服只有7個(gè)人的團隊，他們是怎么Hold住7000人的盤(pán)子的？——秘籍就是靠的“賦能大法”，主要經(jīng)驗在于：

1、理念上的變化

首先，“把招聘權還給業(yè)務(wù)主管”。薛暉認為，“招聘是業(yè)務(wù)主管自己的事，因為他們要搭班子、帶團隊、做業(yè)務(wù)、拿結果。這里面首先是要搭班子，業(yè)務(wù)主管如果不能身體力行地沖在前面招到他的團隊，后面的結果和產(chǎn)出也會(huì )大打折扣?！?/span>

其次，“招聘HR要后撤一步”。把業(yè)務(wù)主管推到人才市場(chǎng)的最前端，招聘HR后撤做什么？薛暉說(shuō),“HR成為新工具的發(fā)現者和倡導者，比如充分挖掘人際圈、社交網(wǎng)絡(luò )的力量，引進(jìn)新的平臺、工具和方法，結合到我們的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中?！?/span>

核心思想就是，讓業(yè)務(wù)主管沖到招聘一線(xiàn)，招聘HR撤到后方給一線(xiàn)造子彈。

2、模式上的變化

傳統的招聘模式，是業(yè)務(wù)主管把需求拋給招聘團隊，招聘團隊全面接盤(pán)，最終把人才輸送給HRBP，這是一個(gè)線(xiàn)性的串行的合作關(guān)系?，F在螞蟻金服采取模式叫“三位一體”，讓業(yè)務(wù)主管、招聘團隊、HRBP三者之間兩兩發(fā)生連接，形成三角合作關(guān)系，是一個(gè)網(wǎng)狀結構。

薛暉說(shuō)“如果把招聘看作一臺賽車(chē)，在招聘的賽道上，業(yè)務(wù)主管是駕駛員，HRBP是副駕駛，招聘團隊就是賽道的維護者，賽車(chē)的技師，負責加油的、換輪胎的。所以，賽車(chē)跑得快不快，除了基礎設施要好，服務(wù)要跟上，最重要的是看業(yè)務(wù)主管能不能開(kāi)好這輛車(chē)?！?/span>

給大家提示一下，招聘“三位一體”運行前提，HRBP已混編在業(yè)務(wù)團隊，而招聘團隊屬于是獨立團。

3、打法上的變化

三位一體的打法，具體怎么做呢？首先，招聘簡(jiǎn)單分高端招聘和批量招聘。

（1）批量招聘——HR負責輸出品牌、服務(wù)、工具和方法。

“比如根據業(yè)務(wù)流程，設計了幾個(gè)相匹配的招聘系統，像淘寶一樣，業(yè)務(wù)主管可以直接在系統上進(jìn)行人才搜索。搜索到的人才，自行在系統上安排面試以及所有與面試有關(guān)的環(huán)節，進(jìn)行自助式服務(wù)?！?/span>

“比如各大公司普遍都會(huì )發(fā)人才推薦獎金，獎勵結果。但是我們可不可以獎勵過(guò)程？員工把他們各自部門(mén)的招聘需求發(fā)布到他各自的朋友圈，發(fā)布到他所能影響到的人群范圍內，我們就獎勵這個(gè)轉發(fā)的過(guò)程。從獎勵結果到獎勵過(guò)程，結合到我們的平臺服務(wù)里面，開(kāi)放給各部門(mén)的業(yè)務(wù)主管，讓他們自行采納?！?/span>

值得提示的是，關(guān)于如何激活員工參與人才推薦，阿里不僅獎勵結果也獎勵過(guò)程，值得大家借鑒。

（2）高端招聘——HR主要負責搭場(chǎng)子、Hold臺子

首先，沖在前面把人引進(jìn)來(lái)。高端招聘，還是需要專(zhuān)業(yè)招聘團隊沖在前面，了解市場(chǎng)上的人才分布，做出來(lái)人才地圖，根據外部競爭對手的情況選擇方案，尋找到最好的候選人，首當其沖地把他們請進(jìn)來(lái)，然后由業(yè)務(wù)主管去做后面的吸引、說(shuō)服工作。

其次，把業(yè)務(wù)主管推出去。讓業(yè)務(wù)主管與人才市場(chǎng)的供給直接發(fā)生接觸，掌握人才市場(chǎng)的狀況、人才流動(dòng)趨勢狀況。比如全國性人力資源大會(huì )，還有各種行業(yè)峰會(huì )，我們的業(yè)務(wù)主管也要站出去，要作為一面旗幟，去吸引他要的候選人。

最后，通過(guò)分享和傳授營(yíng)造“場(chǎng)”。除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還要通過(guò)分享和傳授，經(jīng)常請一些同行業(yè)的友商，或非本行業(yè)的一些公司的Leader到我們公司來(lái)進(jìn)行經(jīng)驗的分享，幫助我們的業(yè)務(wù)主管提升對市場(chǎng)、競爭、創(chuàng )新的感知和認識。就是說(shuō)我們營(yíng)造一個(gè)“場(chǎng)”，能夠影響業(yè)務(wù)方的場(chǎng)。

兩句話(huà)來(lái)總結“阿里招聘賦能模式”：

1.業(yè)務(wù)主管沖到一線(xiàn)，讓業(yè)務(wù)主管直接占領(lǐng)人才高地，跟人才直接建立關(guān)聯(lián)。

2.招聘HR撤退到二線(xiàn)，幫業(yè)務(wù)部門(mén)打造堅船利炮，負責把品牌、服務(wù)、平臺打造好。

在思考HR如何成為賦能者之前，我們先看看賦能者跟支持者有什么區別。這部分內容來(lái)自李清昊（宜信財富）。

3 支持者與賦能者有什么區別？

在以人的專(zhuān)業(yè)能力為核心競爭力的高端服務(wù)行業(yè)中，我們必須清晰的認知兩種不同的崗位角色：支持者（supporter）和賦能者（enabler）。

二者的價(jià)值和難度，有天壤之別。做一個(gè)好的支持者，是工作對大家的基本要求。但是，當且僅當我們能成為一個(gè)好的賦能者時(shí)，才能有真正不可替代的價(jià)值。

支持者和賦能者主要區別如下：

1、從任務(wù)的發(fā)端來(lái)看，支持者屬于響應型，而賦能者屬于發(fā)起型

（1）支持者：支持者的任務(wù)往往是被動(dòng)觸發(fā)的，他總是處在一種“出現問(wèn)題——解決問(wèn)題——等下一個(gè)問(wèn)題”的思維模式中。公司離職了2個(gè)人，需要我補充2個(gè)人。公司新來(lái)了15個(gè)同事，需要我辦一個(gè)training program。老板安排了個(gè)客戶(hù)渠道，需要我去談一下，然后老板讓我寫(xiě)個(gè)方案，于是我寫(xiě)了個(gè)方案。能把這個(gè)干好，可以說(shuō)，做了一個(gè)合格的支持者。

（2）賦能者：賦能者不會(huì )滿(mǎn)足于此。賦能者總是處在“發(fā)現真的問(wèn)題——提出解決方案——解決真的問(wèn)題——發(fā)現下一個(gè)真的問(wèn)題”的思維模式中。

這里面有兩層含義：第一，賦能者不是被動(dòng)的等待問(wèn)題發(fā)生，而需要主動(dòng)去發(fā)現問(wèn)題。第二，賦能者需要發(fā)現“真的問(wèn)題”，而不是只知道機械的頭痛醫頭腳痛醫腳，重復性地解決“假的問(wèn)題”，到頭來(lái)發(fā)現，根本對業(yè)務(wù)目標沒(méi)有任何作用，甚至年復一年地拖累了目標的達成。

我是支持者，喜歡問(wèn)“下一步，咱干啥？”

我是賦能者，喜歡說(shuō)“下一步，我們干這個(gè)吧！”

這個(gè)區別在于思維慣性，支持者屬于被動(dòng)型，等著(zhù)問(wèn)題出現，然后去解決。賦能者主動(dòng)型，不管問(wèn)題出不出現，主動(dòng)挖掘問(wèn)題根源，然后消滅它。

2、從任務(wù)的構造來(lái)看，支持者屬于執行型，而賦能者屬于設計型

（1）支持者：往往堅持既定的規則、流程、方法。如果一個(gè)任務(wù)沒(méi)有既定的規則、流程、方法，支持者就會(huì )等著(zhù)別人設計一個(gè)出來(lái)。在現實(shí)中，支持者往往體現出來(lái)懶得動(dòng)筆、不愿意寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)、不喜歡把想法變成文字方案；

（2）賦能者：而賦能者，能夠設計新的規則、流程、方法，即使有以往的一套framework，賦能者會(huì )做的，是不斷的主動(dòng)完善它，而不是堅持一個(gè)既定規則到忍無(wú)可忍、千瘡百孔，才去行動(dòng)。賦能者總是喜歡把東西記錄下，寫(xiě)出來(lái)（不管看起來(lái)多粗糙），然后從頭到尾的把一件事情想明白、說(shuō)清楚，盡管可能和自己完全沒(méi)有關(guān)系，方案看起來(lái)也是天方夜譚。

支持者：咱們有流程嗎？

賦能者：咱們寫(xiě)一個(gè)方案吧！

這個(gè)區別主要是工作習慣，支持者喜歡按部就班，懶得去創(chuàng )新。賦能者喜歡折騰，有一顆不安分的心，敢于突破常規。

3、從結果的實(shí)現來(lái)看，支持者喜歡擔當參與角色，而賦能者堅決要做負責角色

（1）支持者：在整個(gè)任務(wù)的執行過(guò)程中，支持者習慣于只對動(dòng)作負責，而不對結果負責。換句話(huà)說(shuō)，他關(guān)心的是：你讓我干的，我干了。然后，妥了。

（2）賦能者：從一開(kāi)始對自己發(fā)起、設計的任務(wù)就充滿(mǎn)了使命感和責任感。這個(gè)事情，就算最后證明是個(gè)傻逼才會(huì )去干的事兒，那這個(gè)傻逼，也必須是我。

支持者：我可以走了嗎？

賦能者：不，我們還沒(méi)有把任務(wù)完成。

這個(gè)區別在于領(lǐng)導意識，支持者不愿意擔當，甘于從屬角色。而賦能者主動(dòng)擔責，不管結果好壞，樂(lè )意分享。

4、從人才的能力來(lái)看，支持者屬于一元級，而賦能者需要二元甚至多元級

（1）支持者：需要具有一個(gè)方面的專(zhuān)長(cháng)。比如recruiter，需要懂得如何管理招聘資源、如何打邀約電話(huà)、如何介紹公司和職位、如何為候選人規劃職業(yè)并從中找到候選人與崗位的匹配度、如何篩選候選人的素質(zhì)、如何為T(mén)A辦理入職手續及勞動(dòng)關(guān)系、福利待遇等等事宜。這已經(jīng)不容易。

（2）賦能者：需要具備至少二元的專(zhuān)長(cháng)。還是做recruiter的，懂得如何做銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有足夠的基礎技術(shù)訓練，才能為即將新入的候選人規劃他的工作計劃，告訴他找誰(shuí)、學(xué)什么、懂得什么、能做什么；才能幫他協(xié)調大團隊內外的關(guān)系，把他放到一個(gè)能夠快速成長(cháng)和穩定產(chǎn)生業(yè)績(jì)的地方；才能在他出現問(wèn)題的時(shí)候，知道問(wèn)題在哪，有哪些解決方案可提供給他和他的leader。從支持提升為賦能。

支持者：咱倆的事，已經(jīng)辦完了。

賦能者：除了這個(gè)，我還有什么可以幫你？

這個(gè)區別在于能力水平，支持者基于崗位所需技能單向積累，賦能者則屬于多元能力，跨界積累，維度更為寬廣。

5、從職業(yè)生涯的目標來(lái)看，支持者屬于公司層面，而只有賦能者能達到行業(yè)層面

（1）支持者：離開(kāi)了公司（不管哪家公司），往往難以生存。因為他不去發(fā)現問(wèn)題、不會(huì )創(chuàng )造機會(huì )、羞于承擔結果、無(wú)法打通能力和資源。依賴(lài)于一家公司或一個(gè)團隊的資源，默默無(wú)聞、兢兢業(yè)業(yè)的付出。這未嘗不可。

（2）賦能者：最先發(fā)現問(wèn)題、主動(dòng)創(chuàng )造機會(huì )、敢于承擔結果、具有多元能力，哪怕這家公司、這個(gè)老板把他開(kāi)了，他也有能力和勇氣去創(chuàng )造一個(gè)新的事業(yè)。更重要的是，在新經(jīng)濟和新技術(shù)時(shí)代，賦能者并不關(guān)注數量，而關(guān)注數量級。重點(diǎn)不是地球，而是撬棒。

支持者：公司要裁員，不知道怎么辦了。

賦能者：好糾結，總有那么多人挖我。

這個(gè)區別在于價(jià)值輸出，支持者過(guò)于依賴(lài)單一平臺，局限企業(yè)內部輸出。而賦能者具備對外輸出能力，已然賦能于行業(yè)，職業(yè)空間更有想象力。

4 HR如何從支持者走向賦能者？

1、從角色方面進(jìn)行升級

（1）從執行者升級到運營(yíng)者。從阿里的招聘賦能案例明顯感受到，在新背景下要想體現招聘HR的價(jià)值，你可能要從一個(gè)常年在一線(xiàn)沖鋒陷陣的招聘小能手轉身為二線(xiàn)平臺運營(yíng)高手，從傻乎乎的執行任務(wù)轉身為高瞻遠矚部署進(jìn)攻方向。

（2）從醬油客升級領(lǐng)導者。要做賦能者必須成為領(lǐng)導者，其中，領(lǐng)導最重要的一個(gè)品質(zhì)就是敢于擔責，團隊做好了是大家的功勞，團隊玩砸了一個(gè)人死扛，如果你甘于隨大流和跟風(fēng)，不大可能成為賦能者。

2、從思維方式進(jìn)行升級

1、從模塊思維到拉通思維。當傳統單一模塊可能無(wú)法支持快速成長(cháng)的業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，可能需要我們快速拉通各模塊，推掉六大模塊人為的阻隔，通過(guò)技術(shù)手段快速拉通去解決問(wèn)題。

2、從由內及外到由外及內思維。英文是insideout和outside in，前者強調的是向外看，從自己出發(fā)，后者強調的由外向內，像阿里的照鏡子，揪頭發(fā)，跳出HR看HR，真正的客戶(hù)導向。

3、從能力方面進(jìn)行升級

（1）專(zhuān)業(yè)力。想成為賦能者，很重要的一個(gè)前提，你得有“貨”有“料”，才能“輸出”給別人，這里的專(zhuān)業(yè)能力包括卻又不限于人力資源專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。

（2）領(lǐng)導力。HR從事務(wù)性工作轉換到策略性工作，有一個(gè)很重要一個(gè)臺階，就是leadership的培養。

（3）洞察力。洞察英文是Insight，除了對問(wèn)題系統思考，期間摻雜信息采集、數據挖掘分析以及綜合分析能力。

（4）創(chuàng )新力。HR體系框架興許你無(wú)法創(chuàng )新，但是基于工作場(chǎng)景進(jìn)行HR工具方法點(diǎn)線(xiàn)的突破是可行的。

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