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從助理到經(jīng)理：HR眼中的職涯風(fēng)景

2018-06-28 閱讀次數: 2857

專(zhuān)，不止于“專(zhuān)員”

初入職場(chǎng)，很多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務(wù)助理、財務(wù)助理起步，對于人力資源工作一知半解，知其然不知其所以然。在這個(gè)階段，助理們的主要工作是參與各個(gè)環(huán)節的基礎工作，比如面試預約、面試接待、培訓籌備、績(jì)效表單歸集、勞動(dòng)合同簽署等，甚至還要兼顧一下打掃衛生、清理水杯、給植物澆水等非崗位職責的內務(wù)工作。

值得一提的是，在絕大部分中、小、微企業(yè)，助理和專(zhuān)員的最大區別恐怕不是在分工上，而是在工資標準上，所以很多企業(yè)并沒(méi)有對助理和專(zhuān)員特別加以區分，專(zhuān)員即是助理，助理即是專(zhuān)員。
　　
HR新人在“專(zhuān)員”這一站待了一段時(shí)間后，其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始出現了發(fā)展方向上的區分。有人擅長(cháng)招聘，有人喜歡培訓，有人每天研究薪酬，有人鉆研績(jì)效，還有的人對捧著(zhù)《勞動(dòng)法》分析勞動(dòng)關(guān)系最感興趣……無(wú)論出于主動(dòng)還是被動(dòng)，在方向上的分工逐步確認了招聘專(zhuān)員、培訓專(zhuān)員、績(jì)效專(zhuān)員、薪酬專(zhuān)員、員工關(guān)系專(zhuān)員的發(fā)展脈絡(luò )，HR們各自在自己的細分領(lǐng)域越跑越快，越專(zhuān)心越精深。
　　
這個(gè)時(shí)候，如果拿一把尺子去量一量專(zhuān)員們的專(zhuān)業(yè)程度，恐怕會(huì )得到各種各樣的答案。受限于企業(yè)實(shí)際需求、個(gè)人能力、地域職業(yè)氛圍、行業(yè)重視程度等因素，掛著(zhù)“專(zhuān)員”名頭的HR們其實(shí)在“專(zhuān)”這一站已然拉開(kāi)了距離。比如，同樣是招聘渠道的運用，有的專(zhuān)員只會(huì )登錄不同的招聘網(wǎng)站，發(fā)布崗位、刷新崗位、查收簡(jiǎn)歷、搜索簡(jiǎn)歷、下載簡(jiǎn)歷；有的專(zhuān)員則多做一步，能針對不同崗位、不同類(lèi)別求職者，細分出不同的招聘渠道，并且在招聘費用的利用上合理控制、超值發(fā)揮；還有的專(zhuān)員，除了守株待兔，已經(jīng)學(xué)會(huì )積累和運用人脈，通過(guò)微博、微信、公眾號組建自己的人才后援團……
　　
HR新人們對“專(zhuān)”的不同程度、不同角度的挖掘，成就了一個(gè)個(gè)不同的“專(zhuān)員”，也為日后的主管、經(jīng)理的產(chǎn)生奠定了各不相同的基礎。所以，每一個(gè)HR助理都要通過(guò)最初的磨礪找到自己的定位，進(jìn)而成為一個(gè)在某個(gè)領(lǐng)域足夠精專(zhuān)的人。

管，不止于“主管”
　　
組織架構的存在，讓企業(yè)必須不斷從基層向上輸送人才，否則就會(huì )出現人才斷層甚至業(yè)務(wù)斷層。而在人力資源的組織架構條框里，專(zhuān)員們或者因為能力夠了，資歷到了，或者因為機會(huì )來(lái)了，總有一天會(huì )晉升為主管。除去少數不能勝任崗位的專(zhuān)員，我們可以假定所有主管都是合格的。他們或者熟悉且擅長(cháng)自己負責的模塊工作，或者對公司的人事?tīng)顩r如數家珍，或在企業(yè)人力資源管理方面有著(zhù)獨特的構思及規劃?？偠灾?，較之于專(zhuān)員，主管最大的區別在于參與管理工作，HR的職業(yè)之路到達“管”這一站。
　　
通常來(lái)說(shuō)，無(wú)論是大中型企業(yè)的“招聘主管”、“薪酬主管”這種模塊主管，或者小微企業(yè)的“人力資源主管”、“行政人事主管”這種泛指的主管，主管級別的HR已經(jīng)具備了獨當一面的可能。需要重點(diǎn)培養的是“一專(zhuān)多能”的勝任力。
　　
所謂一專(zhuān)，就是要有自己的“三板斧”，可以為公司解決某個(gè)方面的問(wèn)題，或為新來(lái)的專(zhuān)員、助理樹(shù)立模范，這也就是主管級HR的職場(chǎng)核心競爭力。
　　
所謂多能，就是在跨部門(mén)協(xié)調、團隊工作分配與安排、報表制作與工作匯報、建章立制、外部資源利用等方面，加強自身修煉，充分考慮企業(yè)人力資源發(fā)展過(guò)程中可能遇到的一些問(wèn)題，并圍繞這些問(wèn)題提前儲備知識和技能，以免書(shū)到用時(shí)方恨少，籬笆缺了兩個(gè)樁。
　　
此階段去測評HR主管的管理水平，也會(huì )得到五花八門(mén)的答案。如果一定要給出一個(gè)統一標準，這個(gè)標準就是解決問(wèn)題的能力。比如，作為一名培訓主管，有的主管只知閉門(mén)造車(chē)規劃一年的培訓課程，然后每天催促各部門(mén)員工參與，最終落下一堆口實(shí)；有的主管則事先做好培訓需求調查，根據調查結果安排課程及講師，并于事后做好培訓評估及反饋，當然，其培訓成果也是有褒有貶；還有的主管在開(kāi)展培訓需求調查的基礎上設計課程、培養內部講師，引入先進(jìn)的培訓方式，通過(guò)線(xiàn)上、視頻、微課等方式，盤(pán)活企業(yè)培訓資源，高效利用培訓工具……

理，不止于“經(jīng)理”
　　
“經(jīng)理”在人力資源部門(mén)是一個(gè)比較特殊的存在，如果是在大中型企業(yè)，模塊化的“招聘經(jīng)理”、“培訓經(jīng)理”實(shí)際上和模塊主管沒(méi)有太大區別；如果是在小微企業(yè)，“人力資源主管”和“人力資源經(jīng)理”同樣沒(méi)有太大區別。
　　
但是，在大部分人的潛意識里，只有經(jīng)理崗位才算真正開(kāi)啟了HR職業(yè)經(jīng)理人的大門(mén)，才算是在企業(yè)內擁有了獨立的話(huà)語(yǔ)權。就好比我們并不知道對方在一個(gè)企業(yè)的人力資源部門(mén)里擔任什么職位，但稱(chēng)呼一聲“某某經(jīng)理”，總是不會(huì )錯的。所以，如果說(shuō)主管是到了“管”這一站，那么“經(jīng)理”就是到了“理”這一站。
　　
“管”的重點(diǎn)在于控制、執行、梳理內部流程等，“理”的重點(diǎn)在于協(xié)調、分配、計劃、人資流程和公司運營(yíng)流程的銜接等?？梢悦黠@從字面上感覺(jué)到，從主管升任經(jīng)理，必然是在“一專(zhuān)多能”的基礎上更進(jìn)了一步，在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中達到了觸類(lèi)旁通、左右逢源的境界。人力資源經(jīng)理的目光側重從內視轉為外觀(guān)，工作重點(diǎn)也從參與轉為組織，工作方向則從帶隊轉為監控。
　　
這里不得不提到戰略。很多HR喜歡將自身工作提高到戰略高度，動(dòng)輒以“戰略人力資源”自稱(chēng)，似乎經(jīng)理不參與戰略就是失敗的經(jīng)理，其實(shí)未必。事實(shí)上，對于絕大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略并非觸手可及，尤其小微企業(yè)，其戰略可能只存在于老板的腦海里，甚至一日三變，HR要將戰略挖出來(lái)，融入自身規劃，這無(wú)疑是非常浪費時(shí)間精力的。

筆者以為，在經(jīng)理的層面談戰略，某種意義上說(shuō)，是在避重就輕，逃避職責。經(jīng)理層面不需要碰戰略，而需要懂戰術(shù)，多花心思考慮人力資源工作如何能夠支撐好業(yè)務(wù)開(kāi)展，如何為企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)提供必要的人力資源支持，如何規避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的用工風(fēng)險。做到這些，經(jīng)理的作用已經(jīng)足夠?！　?/span>





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