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為什么越來(lái)越多的領(lǐng)先公司不再把人力部門(mén)叫HR？

2018-07-03 閱讀次數: 2968

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這些領(lǐng)先的科技公司把傳統的人力資源部改頭換面，到底是為了噱頭還是背后有其它的原因？

我仔細分析這些新部門(mén)名稱(chēng)，發(fā)現它們大概可以分作兩大類(lèi)：

一類(lèi)叫人力運營(yíng)（Operations），它強調的是人力資源也應該像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運作，也就是市場(chǎng)主導、數據驅動(dòng)、盈利為先等。谷歌的前任人力VP拉斯洛曾經(jīng)在《重新定義人才》（Work Rules）一書(shū)中提到谷歌命名人力運營(yíng)部背后的真正原因：

“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語(yǔ)言。人們總會(huì )把HR視作一種事務(wù)性和官僚性的工作職能部門(mén)。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導的公司，工程師們會(huì )把“運營(yíng)”視作一個(gè)值得信賴(lài)的職能，因為它意味著(zhù)你能夠真正地去解決問(wèn)題?！?/span>

還有一類(lèi)叫Employee（員工）或Talent（人才），這一類(lèi)更多強調的是員工在組織整個(gè)就業(yè)生命周期里所能夠享受的全過(guò)程體驗。借用Netflix公司對自家人才文化的一個(gè)定義來(lái)解釋就是：

“我們的核心理念是人員高于流程。特別地，我們希望所有優(yōu)秀的人才可以一起工作，組成一個(gè)夢(mèng)之隊。通過(guò)這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創(chuàng )新性，并能獲得成功?！?/span>

換句話(huà)說(shuō)，這些公司人力部門(mén)的一個(gè)主要目標就是把每一名員工在公司的就職全過(guò)程視作一個(gè)體驗，從入職、發(fā)展到離職，整個(gè)就業(yè)周期過(guò)程中都能夠獲得相當良好的體驗。員工如果體驗不佳，處處倍感公司流程、文化的制約，又談何創(chuàng )新呢？

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無(wú)論采用哪種名稱(chēng)，這些科技公司無(wú)非是希望它們的人力部門(mén)突出在新的互聯(lián)網(wǎng)科技環(huán)境下，與傳統人力部門(mén)的區別。因為新經(jīng)濟下更加突出的員工個(gè)體，組織的成功比以往任何時(shí)候都更依賴(lài)于每一個(gè)員工的創(chuàng )造力。

傳統的工業(yè)企業(yè)之所以成功，多少會(huì )依賴(lài)于工藝、流程和設備，而今天創(chuàng )新性企業(yè)的成功則完全依賴(lài)于每名員工個(gè)體：從產(chǎn)品設計到工程開(kāi)發(fā)再到營(yíng)銷(xiāo)都是如此。

今天的知識員工比起從前，也對自己的職業(yè)發(fā)展道路有了更大的自主掌控權。傳統那種長(cháng)期呆在一個(gè)公司，靠著(zhù)固定的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)一步一步爬格子的現象已經(jīng)越來(lái)越不合時(shí)宜。從組織角度而言，為員工營(yíng)造更加積極的工作環(huán)境并創(chuàng )造更積極的個(gè)人體驗，成為了發(fā)展和保留員工的關(guān)鍵之舉。

無(wú)論采用哪種名稱(chēng)，這些領(lǐng)先的公司都希望自己的人力部門(mén)在以下方面和傳統人力資源部門(mén)做的不一樣：

1.從戰術(shù)到戰略

優(yōu)秀的人力團隊不光要在戰術(shù)層面解決業(yè)務(wù)部門(mén)的日常問(wèn)題，而且還應在戰略層面真正成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴?？萍夹袠I(yè)一日千里，固步自封、只看眼前的人力部門(mén)最終只能淪為組織內部一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)執行部門(mén)。

2.從局部到整體

傳統的人力資源部門(mén)設置突出專(zhuān)業(yè)性和模塊化，招聘、培訓、薪酬和HRBP等分門(mén)別類(lèi)，界限清晰。新組織形式更強調員工個(gè)體端到端的體驗，從入職開(kāi)始一直到離職為止，如何確保員工全周期內都擁有良好的個(gè)人體驗。

人力專(zhuān)業(yè)人員需要具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，只有打通所有人力模塊才能實(shí)現這種可能。如果只是鐵路警察各管一段，這種員工個(gè)體的工作體驗不會(huì )好到哪里去。

3.從被動(dòng)到主動(dòng)

傳統的人力部門(mén)被動(dòng)接受來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的指令，新組織形式下更強調人力要主動(dòng)積極地前瞻性地看問(wèn)題，并積極拿出有效的解決辦法。以奈飛為例，招人從來(lái)不是為了當下的某個(gè)坑而招人，而是一步看到至少6個(gè)月以后，前瞻組織未來(lái)需要什么樣的人才，并為組織的未來(lái)而招人。

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也許，對于大部分企業(yè)而言，現在就把HR部門(mén)改名還不夠現實(shí)，但是，前面所列舉的這些公司的經(jīng)驗可以給帶來(lái)以下幾點(diǎn)啟示：

1.首先，打造一種以人為先的文化

德勤在2018全球人力資本趨勢報告中提到，在二十一世紀，職業(yè)不再只由工作和技能來(lái)定義，而是通過(guò)經(jīng)歷和學(xué)習敏捷度來(lái)定義。工作的持續轉型、對人才和組織持續提升能力的需求、以及員工偏好的轉變都要求在學(xué)習、工作設計、績(jì)效管理和職業(yè)發(fā)展方面采取新的方法。

為了創(chuàng )造出最佳的員工經(jīng)歷和體驗，那就要對員工抱有客戶(hù)思維，把員工當做公司產(chǎn)品的客戶(hù)那樣，設計員工從入職到離職的全周期流程和項目。

我曾經(jīng)和騰訊的HR朋友聊，他們的HRBP和全部員工的人數比例比正常企業(yè)高很多。我當時(shí)頗為不解，按理說(shuō)騰訊這樣的公司支持系統高度發(fā)達，HRBP人數比別人應該少才對啊。后來(lái)經(jīng)朋友解釋?zhuān)也琶靼?，這大概正是騰訊應用了互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，把HR模塊當產(chǎn)品、把員工當客戶(hù)。

用這位朋友的話(huà)講，HR對員工簡(jiǎn)直是無(wú)微不至的呵護，把員工就職從招聘、薪酬到績(jì)效每一環(huán)節的HR服務(wù)都做到了極致。

2.其次，數據驅動(dòng)決策

大部分公司的HR都喜歡研究別人的最佳實(shí)踐，然后方便拿來(lái)依樣畫(huà)瓢。谷歌的人力部門(mén)宣稱(chēng)自己的每一項決策從來(lái)都不來(lái)自最佳實(shí)踐，而是完全靠數據驅動(dòng)。谷歌的數據驅動(dòng)決策到了何種極致？拉斯洛曾經(jīng)在《重新定義人才》一書(shū)中提到：為了幫助員工在餐廳排隊時(shí)最大限度地利用排隊時(shí)間與周?chē)私涣?，谷歌人力部門(mén)專(zhuān)門(mén)分析了員工排隊候餐的數據，得出最理想的排隊時(shí)間，并重新設計了員工餐廳布局。

嚴格通過(guò)數據決策，才能有效打消其他部門(mén)的質(zhì)疑，讓每一項人力決策都有理有據，把投資在人力上的每一分錢(qián)都花到刀刃上。

3.最后，自身的敏捷創(chuàng )新

世界在變，人力部門(mén)本身也要隨時(shí)準備像業(yè)務(wù)部門(mén)打破常規、革新自己。借用一句達爾文的話(huà)：“能夠生存下來(lái)的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出最快速反應的?！?/span>





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