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為了應對快速發(fā)展變化的內外部環(huán)境，企業(yè)不得不頻繁地進(jìn)行變革與創(chuàng )新，解決如何讓員工盡快適應新環(huán)境、勝任新崗位等問(wèn)題；個(gè)性張揚、強調自我并逐漸成為員工隊伍主流的80、90后員工，很容易因為在一家企業(yè)呆得不舒服，甚至覺(jué)得“不好玩”就離職。當前，員工低組織承諾、低工作績(jì)效、高離職率（簡(jiǎn)稱(chēng)“二低一高”）等現象頻發(fā)并成為新常態(tài)。

本文認為改員工“二低一高”為“二高一低”（高組織承諾、高工作績(jì)效、低離職率）的有效方法之一是嚴把員工進(jìn)口關(guān)，在招聘時(shí)用“三個(gè)匹配”去考查，讓?xiě)刚咴诰蜆I(yè)選擇中，剔除不適合自己的職業(yè)機會(huì )，避免盲目擇業(yè)。

一、能與崗匹配

人的能力（含能力類(lèi)型、能力水平高低、能力表現早晚）差異性的客觀(guān)存在，決定了每個(gè)人能夠勝任的工作存在很大差異。只有為某個(gè)職位挑選合適的人才來(lái)?yè)?，才能?shí)現能力與崗位工作的良好匹配。

能崗匹配包含兩方面含義：一是指某個(gè)人的能力完全勝任崗位要求，即人得其職；二是指崗位所要求的能力這個(gè)人完全具備，即職得其人。能崗匹配追求盡量使員工的能力與崗位要求的能力達到適配。因此，企業(yè)招聘員工特別要注意：

一是避免盲目擇優(yōu)錄用，即認為員工能力遠遠高于崗位要求越多越好。這容易導致英雄無(wú)用武之地，崗位無(wú)法提供員工施展才能的平臺和空間，員工很難感受到工作上的成就感與滿(mǎn)足感，極易引發(fā)員工的工作懈怠、工作積極性受打擊、離職傾向增加等問(wèn)題；還會(huì )造成組織人力資源浪費，降低組織績(jì)效，削弱企業(yè)競爭力，不利于企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展，這猶如廟小和尚大，和尚把寺廟撐破了。

二是避免員工能力低于崗位要求。如果員工能力低于崗位要求，對企業(yè)而言，猶如廟大和尚小，寺廟香火不旺而逐漸式微，員工無(wú)法完成崗位職責，企業(yè)的績(jì)效、凝聚力和競爭力均受到影響；對個(gè)人而言，不能發(fā)揮所長(cháng)，影響工作滿(mǎn)意度，降低對組織的承諾及個(gè)人績(jì)效。

三是盡量實(shí)現能崗匹配適宜。猶如廟與和尚的大小相適宜，寺廟香火旺，會(huì )帶來(lái)積極影響：對企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現人力資源的合理配置，提高個(gè)人績(jì)效及組織績(jì)效，增強組織的凝聚力；對個(gè)人來(lái)說(shuō)，可以發(fā)揮個(gè)人所長(cháng)，帶來(lái)工作的成就感，提高對組織的承諾。事實(shí)上，個(gè)人求職目的與擬任職位所能提供的條件相一致時(shí)，個(gè)體勝任該職位并從事工作的可能性較大，且個(gè)人適合的崗位，可以增強員工的主觀(guān)幸福感和成就感，也能長(cháng)期地堅持工作。

能崗匹配實(shí)踐時(shí)間長(cháng)也較為成熟，普遍使用的能力測驗方法有：智力測驗、創(chuàng )造力測驗、情景化能力測驗（包括文件框法、演講法、案例分析法、無(wú)領(lǐng)導小組討論、角色扮演法）等等。

二、人與職匹配

企業(yè)招聘員工時(shí)，只注重考察候選人的知識、技術(shù)、經(jīng)驗和能力是否勝任工作要求，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)多元化、多變性的需要，還需要注重人職（崗）匹配，即人格類(lèi)型、職業(yè)興趣、職業(yè)價(jià)值觀(guān)與從事的職業(yè)（崗位）的匹配。

案例：張一文2013年名校會(huì )計專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)，成功應聘某公司財務(wù)部從事財務(wù)工作。面試時(shí)，他表現熱情大方，憨厚中透著(zhù)精明，做人積極樂(lè )觀(guān)、做事認真負責。性格開(kāi)朗的他入職以來(lái)跟誰(shuí)都自來(lái)熟，單位組織活動(dòng)及同事有什么事，他都愿意幫一把；但是做事太毛糙，做報表經(jīng)常出錯，每到月底，月結常常過(guò)不去，往往要花很多時(shí)間核對賬目，有時(shí)候連累其他同事陪著(zhù)他加班，時(shí)間長(cháng)了，其他人難免有怨言。這讓張一文的上級主管十分為難。

1.人格類(lèi)型與崗位的匹配

人格主要涉及能力以外的，在與工作、個(gè)人、社會(huì )事務(wù)互動(dòng)過(guò)程中所形成的工作方式和行為特點(diǎn)。一旦人格類(lèi)型與崗位匹配良好，員工會(huì )產(chǎn)生自在與快樂(lè )感，積極主動(dòng)地投入工作。

目前，人格類(lèi)型與崗位的匹配主要是通過(guò)測量MBTI（邁爾斯——布里格斯人格類(lèi)型指標）人格類(lèi)型來(lái)實(shí)現。MBTI是以瑞士心理學(xué)家榮格（Jung）提出的人格類(lèi)型為基礎開(kāi)發(fā)的人格類(lèi)型測量體系，該測量體系的測量結果為進(jìn)行人格和職業(yè)崗位匹配提供了極大幫助。MBTI有內傾——外傾（I——E）、感覺(jué)——知覺(jué)（S——N）、思維——情感（T——F）、判斷——知覺(jué)（J——P）四個(gè)維度。

（1）根據個(gè)人能量更集中地指向方面，分為I——E兩種類(lèi)型

外傾者E傾向于將注意力和精力投入在外部世界，樂(lè )于個(gè)體間或群體間的交往，被外界的人和物所吸引，喜歡參與活動(dòng)；內傾者I將注意力和精力集中于自身的內部世界，喜歡單獨或小群體間的社交，避免成為關(guān)注的焦點(diǎn)。兩種類(lèi)型的個(gè)體在自己偏好的世界里會(huì )覺(jué)得自在和愜意，到相反的世界則感到不安與疲憊。

（2）根據個(gè)人收集信息的方式不同，分為S——N兩種類(lèi)型

感覺(jué)型S關(guān)注的是事實(shí)本身，注重細節，擅長(cháng)記憶事實(shí)與材料，往往能清晰地講出大量的數據、人名乃至概念；直覺(jué)型N注重的是基于事實(shí)的含義、關(guān)系和結論，注重“第六感”，更擅長(cháng)解釋事實(shí)、捕捉零星的信息、分析事情的發(fā)展趨勢。

（3）根據個(gè)人做決定方式的不同，分為T(mén)——F離職類(lèi)型

思維型T重視符合邏輯、公正、公平的價(jià)值，往往會(huì )對問(wèn)題進(jìn)行非個(gè)人因素分析，他們因渴望成就而被激勵，很自然地看到缺點(diǎn)、傾向于批評，認為只有情感符合邏輯時(shí)才是可取的；情感型F則重視情感與和睦、關(guān)注準則的例外性，往往考慮行為對他人的影響，他們因獲得欣賞而被激勵，經(jīng)?？吹絼e人的長(cháng)處、傾向于表?yè)P，認為任何感情都可取。

（4）根據個(gè)人最感到舒適的生活方式，分為J——P兩種類(lèi)型

判斷型J喜歡有計劃、有條理的世界及有序的生活；時(shí)間觀(guān)念較強、會(huì )遵照時(shí)間節點(diǎn)完成任務(wù)，做決策時(shí)較為果斷，一旦認為有足夠的信息，就會(huì )對新信息置之不理；知覺(jué)型P則表現出很強的好奇心和適應性，往往認為時(shí)間期限是靈活的，會(huì )不斷關(guān)注新的信息，考慮許多可能的變化因素，做決策時(shí)總希望獲得更多信息后再決斷，往往表現為優(yōu)柔寡斷、遲遲無(wú)法做出決定。

分析：根據MBTI人格類(lèi)型理論，張一文是較為典型的外傾（E）型人格類(lèi)型（為人熱情，入職后跟誰(shuí)都自來(lái)熟）；同時(shí)，也具備典型的直覺(jué)（N）型人格類(lèi)型，對于事情的細節把握不夠，出現（月結經(jīng)常過(guò)不去）賬目上的差錯。N型人即使是對工作很重視、很認真，往往也很難完全避免差錯。其實(shí)，財務(wù)工作崗位較為匹配的人格類(lèi)型是IS（內向——感覺(jué)型），而非張一文這樣EN（外向——直覺(jué)）類(lèi)型，即張一文的人格類(lèi)型與崗位不匹配。

2.職業(yè)興趣與崗位的匹配

職業(yè)興趣有別于人們日常生活中說(shuō)的興趣，前者更多地與人格類(lèi)型有關(guān)。美國職業(yè)指導專(zhuān)家約翰·霍蘭德（John Holland）的“人業(yè)互擇”理論指出：根據個(gè)體的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向，將勞動(dòng)者劃分為六種基本類(lèi)型，相應的職業(yè)也劃分為六種類(lèi)型：

實(shí)際/實(shí)踐型（R）者：動(dòng)手能力強但不善交際，適合從事各類(lèi)工程技術(shù)及農業(yè)工作，如工程師、技術(shù)員等；

研究型（I）者：抽象思維能力強，求知欲強、肯動(dòng)腦、善思考，喜歡獨立和富有創(chuàng )造性的工作，有學(xué)識但不善于領(lǐng)導他人，適合從事科學(xué)研究和科學(xué)實(shí)驗工作；

藝術(shù)/創(chuàng )意型（A）者：喜歡以各種藝術(shù)形式的創(chuàng )作來(lái)表現才能、實(shí)現自身價(jià)值，樂(lè )于創(chuàng )造新穎的、與眾不同的藝術(shù)成果，渴望表現個(gè)性，適合從事各類(lèi)藝術(shù)創(chuàng )作的工作，如演員、編導等；

傳統/常規型（C）者：喜歡按計劃辦事，習慣接受他人的指揮和領(lǐng)導，工作踏實(shí)、忠誠可靠，遵守紀律，不喜歡冒險和競爭，適合從事與文件檔案、圖書(shū)、統計報表之類(lèi)相關(guān)的工作，如會(huì )計、出納、統計人員、辦公室人員、秘書(shū)等；

企業(yè)型（E）者：自信、善交際，具有領(lǐng)導才能，喜歡競爭、敢于冒險，喜愛(ài)權力、地位和物質(zhì)財富，適合組織與影響他人共同完成組織目標的工作，如擔任領(lǐng)導者、管理者等；

社會(huì )/社交型（S）者：喜歡從事為他人服務(wù)和教育他人的工作，參與解決人們共同關(guān)心的社會(huì )問(wèn)題，比較看重社會(huì )義務(wù)和社會(huì )道德，渴望發(fā)揮社會(huì )作用，適合從事直接為他人服務(wù)的工作，如教師、行政人員、醫護人員等。

分析：張一文比較顯著(zhù)的職業(yè)興趣傾向是社會(huì )型（S）（單位組織活動(dòng)及同事有什么事，他都愿意幫一把），而財會(huì )人員最適合的職業(yè)興趣傾向是傳統型（C），這種職業(yè)興趣傾向較強者一般對與人交往缺乏興趣。顯然，張一文的職業(yè)興趣與崗位也不匹配。

從案例看出，即使員工的專(zhuān)業(yè)水平、學(xué)歷等素質(zhì)及能力與從事的崗位相匹配，但是人格類(lèi)型、職業(yè)興趣與崗位不匹配，員工也無(wú)法取得高績(jì)效，還會(huì )降低員工的滿(mǎn)意度，導致工作的不穩定和自我否定。

3.職業(yè)價(jià)值觀(guān)與崗位的匹配

美國心理學(xué)家施恩（Edgar H.Schein）提出職業(yè)錨理論，認為職業(yè)規劃實(shí)際上是一個(gè)持續不斷的動(dòng)態(tài)的探索過(guò)程。在此過(guò)程中，每個(gè)人都根據自己的天資、能力、動(dòng)機、需要、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等逐漸形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念；隨著(zhù)對自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì )越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。他提出八種職業(yè)錨：技術(shù)與功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng )造型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨、安全與穩定型職業(yè)錨、服務(wù)型職業(yè)錨、挑戰型職業(yè)錨、生活型職業(yè)錨。從個(gè)人長(cháng)期的職業(yè)生涯發(fā)展來(lái)看，職業(yè)錨起著(zhù)至關(guān)重要的作用。職業(yè)價(jià)值觀(guān)可以通過(guò)職業(yè)錨問(wèn)卷或價(jià)值觀(guān)問(wèn)卷來(lái)測量。

案例：袁成華是某科技研發(fā)公司的技術(shù)研發(fā)骨干，當年是作為研發(fā)技術(shù)人員招進(jìn)來(lái)的，對技術(shù)研發(fā)工作充滿(mǎn)熱情，并且取得不俗的業(yè)績(jì)。但是，在該公司的體制下，如果單純做研發(fā)，待遇就上不去，因此袁成華勉強地離開(kāi)研發(fā)崗位，做了研發(fā)部門(mén)總監。擔任總監兩年，他覺(jué)得自己不感興趣的行政管理大大影響了自己對研發(fā)業(yè)務(wù)的投入，而且管理效果也不好，部門(mén)骨干員工多名流失，這讓袁成華寢食不安，不知怎么辦。

分析：根據職業(yè)錨理論，工程技術(shù)人員較為典型的職業(yè)錨是技術(shù)職能型，袁成華雖然作為總監擁有較大權力、可以管理眾多下屬，但他并不在意，反而覺(jué)得行政管理工作影響了其業(yè)務(wù)水平的提升。這顯然是職業(yè)價(jià)值觀(guān)與崗位不匹配。

三、人與組織匹配

案例：某科技研發(fā)公司為了加強對研發(fā)人員管理、提高工作效率，在公司實(shí)行上下班打卡制度，引發(fā)員工抱怨：“像我們這種腦力勞動(dòng)者，不可能到了下班時(shí)間就不想工作上的事。有時(shí)候快下班了，突然來(lái)思路了，一口氣干到下半夜才回家?？蛇@樣的刷卡考勤，大家天天想著(zhù)早晨別遲到，夜里休息不好，大大影響工作效率?！薄拔覀冄邪l(fā)部門(mén)工作壓力本來(lái)就大，晚上晚走、早上遲到是常有的事，可現在上下班都刷卡，這不是對我們工作投入的不信任嘛！研發(fā)任務(wù)越來(lái)越重，待遇不見(jiàn)提高，管理卻越來(lái)越嚴了！這么干下去有何意思？！”有的員工表面上服從管理，研發(fā)積極性下降，有的工程師提交了辭職信。該案例反映了員工不認同組織的管理制度，即員工與企業(yè)文化不匹配。

人們?yōu)榱藢?shí)現某個(gè)目標而創(chuàng )建組織并建立組織結構、形成一套獨具組織自身特色的企業(yè)文化。員工首先是為組織工作即為組織創(chuàng )造價(jià)值，而不是為崗位工作，文化與價(jià)值標準的認同是人才與組織合作的基礎與核心。從這個(gè)意義上看，企業(yè)是為組織而不是為崗位招聘員工，在能崗匹配、人職匹配相適宜后，決定員工是否長(cháng)期留在企業(yè)工作的影響因素是人與組織的匹配。杰克·韋爾奇曾把美國通用電氣公司的員工分為三類(lèi)：第一類(lèi)是既能為公司創(chuàng )造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標準的人，此類(lèi)員工要提拔重用；第二類(lèi)是目前不能為公司創(chuàng )造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀(guān)符合公司的文化精神、價(jià)值標準的人，要對此類(lèi)員工進(jìn)行培訓，為其創(chuàng )造發(fā)展機會(huì )；第三類(lèi)是能夠為公司創(chuàng )造價(jià)值的人，但其思維方式、價(jià)值觀(guān)卻不符合公司的文化精神和價(jià)值標準的人，對此類(lèi)員工，要堅決予以開(kāi)除。這從管理視角說(shuō)明員工與組織匹配的重要性。只有堅持員工與組織的匹配原則，企業(yè)人才的多樣化才能為企業(yè)帶來(lái)新的動(dòng)力和高績(jì)效。

所謂員工與組織的匹配，指招聘時(shí)在能崗匹配、人職匹配的基礎上，著(zhù)重強調與關(guān)注員工的價(jià)值、目標、態(tài)度等內在特質(zhì)與企業(yè)文化的吻合度。中外學(xué)者關(guān)于人與組織匹配的研究表明，員工價(jià)值觀(guān)與組織價(jià)值觀(guān)的一致性匹配是人與組織匹配的最基礎與核心的方面。根據吸引-選擇-磨合模型，人在組織中不是偶然的隨機分布，組織中的員工都是被組織吸引、選擇和留用的人。員工會(huì )評估組織的目標、結構和文化等因素與自己的態(tài)度、價(jià)值觀(guān)等是否符合，員工也總是傾向于選擇在組織發(fā)展目標上與個(gè)人特點(diǎn)相適合的組織，以有利于自身職業(yè)發(fā)展。企業(yè)管理實(shí)踐證明：個(gè)體的離職傾向、組織承諾、工作滿(mǎn)意度、工作績(jì)效等，不僅與員工較強的工作能力、較高的福利薪酬相關(guān)，更重要的是個(gè)體感覺(jué)是否能在認知、文化等方面與組織相匹配，匹配度越高，相應的組織承諾、工作滿(mǎn)意度、工作績(jì)效等就越高，同時(shí)離職傾向越低，員工與組織相互不棄不離。因此，企業(yè)要將人與組織匹配度作為正式的考核指標，確保招聘到與組織具有一致價(jià)值觀(guān)、相似目標、性格與組織氛圍相適應的員工。恰恰相反，大多數企業(yè)在招聘中，偏偏忽視了這最重要的一點(diǎn)。

目前，關(guān)于人與組織匹配的評估方法主要有：價(jià)值觀(guān)的一致性、目標的相似性、個(gè)體的需要與組織系統的匹配以及個(gè)性特征與組織氛圍的匹配。值得高度注意的是，應聘者在求職過(guò)程中，往往具有較強的求職動(dòng)機，為了迎合應聘組織的偏好，會(huì )掩蓋自己的真實(shí)情況。尤其在當今社會(huì )信息高度發(fā)達，有關(guān)組織的價(jià)值觀(guān)、組織戰略目標的信息可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)容易搜索到，加大了對應聘者與企業(yè)之間進(jìn)行價(jià)值觀(guān)匹配考查的難度。

四、“三個(gè)匹配”的關(guān)系

“三個(gè)匹配”本質(zhì)上強調用全面的觀(guān)點(diǎn)去認知每個(gè)員工個(gè)體，避免把一個(gè)完整的人割裂開(kāi)來(lái)、片面看待現象，這也是對人的極其尊重、極其負責任的態(tài)度?！叭齻€(gè)匹配”中，能崗匹配是最基礎、最淺顯、最容易檢測的；人職匹配居于第二層次，具有一定隱蔽性、檢測難度相對大些；人組匹配位于最底層，具有極強的隱蔽性、檢測難度最大卻最終起支配與決定作用，形成了由簡(jiǎn)單到相對復雜的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的遞進(jìn)的內在邏輯關(guān)系。一旦做到“三個(gè)匹配”，加上組織內部管理規范、薪酬福利跟進(jìn)以及員工職業(yè)發(fā)展通道順暢，或許能夠有效化解“二低一高”難題，進(jìn)而達成“二高一低”目標。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)