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陸奇走后的反思：當金錢(qián)已不能留住人才時(shí)，HR該如何是好？

2018-07-03 閱讀次數: 2974

你是如何看待人才的重要性的？

自陸奇卸任百度集團總裁一職的消息爆出來(lái)后，整個(gè)科技界都炸開(kāi)了鍋，這幾天，各類(lèi)媒體鋪天蓋地對陸奇聲援，一邊倒的對百度進(jìn)行質(zhì)疑，對李彥宏進(jìn)行聲討。

雖然陸奇的離開(kāi)有其個(gè)人原因，但在我看來(lái)，這卻是一次公司創(chuàng )始人在謀求和職業(yè)經(jīng)理人建立良好現代企業(yè)管理關(guān)系上的又一次探索失敗。只不過(guò)這一次，于李彥宏而言代價(jià)比較慘重。李彥宏是一個(gè)天才，為人謙遜，對人才的待遇也是從不吝嗇，可為什么這么多精英人士，在百度短暫停留之后，都紛紛離場(chǎng)了呢？

2018年5月18日，百度的總裁陸奇離職，此時(shí)距離他在百度任職僅有16個(gè)月左右……
2018年4月18日，擔任副總裁職務(wù)的李叫獸宣布辭職，此時(shí)他在百度任職了16個(gè)月左右……
2010年1月18日，百度宣布CTO李一男離職，此時(shí)他在百度任職16個(gè)月左右……

三個(gè)如此重要的職業(yè)經(jīng)理人，在百度停留的時(shí)間都只有16個(gè)月左右。

這不得不讓我們思考，對于以李彥宏為代表的中國企業(yè)而言，像陸奇、李一男這樣早已實(shí)現財務(wù)自由的人才，錢(qián)不是他們留下的充足必要條件時(shí)，HR該怎么留住人才？

花時(shí)間了解員工比任何激勵都重要

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)教授寧向東在其管理學(xué)課上曾經(jīng)說(shuō)道：“激勵的最根本因素，是動(dòng)機?！?/span>

公司領(lǐng)導以及HR首先要了解員工的內心需求：誰(shuí)自我實(shí)現的需求更強？誰(shuí)有領(lǐng)導大家的想法？誰(shuí)需要領(lǐng)導的肯定？針對不同的需求，采取不同的方法。

李開(kāi)復曾經(jīng)在一次演講中分享他在微軟的工作經(jīng)歷時(shí)也說(shuō)道，微軟研究院或者Google能夠聚攏一批超級厲害的工程師，關(guān)鍵在于創(chuàng )始人對他們有相當程度的認可，了解他們想要的是什么。

作為創(chuàng )業(yè)公司的CEO，你30%的時(shí)間應該花在人才上，其他時(shí)間應該是花在樹(shù)立公司文化、讓自己更強大上。這三件事情應該占用你80%、90%的時(shí)間。

隨著(zhù)公司的壯大，人力資源部門(mén)一定要幫助公司領(lǐng)導清晰地找到那10%的核心員工。

李開(kāi)復說(shuō)，在國外有一個(gè)說(shuō)法，如果你的公司碰到了難題，大船可能要沉了。但你能支配的資金已經(jīng)很少了，此時(shí)只能交給整個(gè)公司中10%甚至5%的人讓他們去探明方向。

這個(gè)時(shí)候你就必須清楚這10%的人是誰(shuí)，一旦確定下來(lái)，要對他們有相當程度的認可，給他們很好的待遇，了解他們想要什么，放權于他們。

作為一個(gè)好的領(lǐng)導者、一個(gè)好的HR應該明白：錢(qián)不是萬(wàn)能的。很多時(shí)候，不用錢(qián)也能達到同樣的激勵效果。

比如當一個(gè)員工做了一件很牛的事情，你作為公司管理者或者公司人力資源一定要了解你的員工牛在什么地方，發(fā)掘他所具備的別人身上沒(méi)有的優(yōu)勢。因為花時(shí)間去了解員工，會(huì )比給員工任何的激勵都重要。

另外，讓員工感受到你的信任并對他們放權很重要，和員工進(jìn)行私密的、一對一交談，甚至是一條短信、一個(gè)朋友圈的點(diǎn)贊，都能增強員工的信任感，強化他工作的熱情。

一位偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是對于一些如何去執行技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、售后、市場(chǎng)等問(wèn)題要放權，讓每個(gè)人在他的領(lǐng)域里有足夠大的發(fā)展空間。

公司管理層要真心相信自己
相信公司的使命和文化

李開(kāi)復說(shuō)：“一家好公司的領(lǐng)導，要真心地相信自己公司的使命和文化，不然還不如不要?！?/span>

他舉例說(shuō)，如果員工每天上班時(shí)聽(tīng)到老板跟自己說(shuō)，我們公司的文化就是用我們的知識創(chuàng )造自己的價(jià)值，最大化股東價(jià)值，你會(huì )信嗎？你會(huì )被激勵嗎？你會(huì )相信對自己的工作有指引作用嗎？還是你心里想：“騙誰(shuí)啊”！

所以，一個(gè)好的文化和使命，應該是讓每一個(gè)員工上班的時(shí)候可以自我激勵，而且對他衡量每個(gè)工作是非常直接、細膩、客觀(guān)、可評估的一個(gè)引導力量。

李開(kāi)復說(shuō)：“Google的價(jià)值觀(guān)是組織全球的信息，讓人人能享用。那么，我要做Gmail，應該收費還是免費讓每個(gè)人用呢？我想，你的答案就變得簡(jiǎn)單了?！?/span>

如果你是在80年代的福特公司工作，你當時(shí)的使命是讓美國人人買(mǎi)得起一輛汽車(chē)，能夠看美國美好的景色。而當你要面臨這樣一個(gè)抉擇，到底是要做一個(gè)非常高檔的十萬(wàn)美元的車(chē)，還是要做一個(gè)人人都買(mǎi)得起的車(chē)呢？使命就能幫你找到答案。所以你看，使命不僅僅只是對一個(gè)人的激勵，還是一種選擇。李開(kāi)復繼續說(shuō)道：“這是我們在硅谷學(xué)到的非常重要的一點(diǎn)?！?/span>

那么，一個(gè)公司的文化和使命還有什么用途呢？就是招攬人才。李開(kāi)復曾在1998年說(shuō)過(guò)，我們進(jìn)入了信息社會(huì )，這個(gè)社會(huì )跟工業(yè)社會(huì )不一樣的地方在于頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至是100倍的差距。那么，頂尖人才有多厲害呢？李開(kāi)復以他前不久在硅谷見(jiàn)到的人才為例。

第一位頂尖人才：馬克.安德森（Marc Andreessen）

馬克.安德森做了第一個(gè)瀏覽器，而且在云計算沒(méi)有出來(lái)之前率先做起了云計算，另外，他還開(kāi)創(chuàng )了現在硅谷最火的VC公司?！昂芏嗳藛?wèn)我們創(chuàng )新工場(chǎng)的模式像誰(shuí)？是VC嗎？我覺(jué)得我們更多的是像他?！崩铋_(kāi)復說(shuō)。因為VC對科技有更多的掌控和趨勢的了解，而且他對投資的項目有非常深的投后服務(wù)和幫助。

試問(wèn)，這樣一個(gè)人，如果能挖到你的公司來(lái)，你是給他0.1%的股份，還是30%的股份？我們可能要好好思考一下人才對我們的重要性了。

第二個(gè)：Avie

看過(guò)《喬布斯》的電影的人可能還記得喬布斯說(shuō)過(guò)的一句話(huà)，這句話(huà)是他當時(shí)被蘋(píng)果趕出去之后說(shuō)的。他說(shuō)：“等Avie寫(xiě)好了操作系統，蘋(píng)果就必須把我買(mǎi)回去了?！?/span>

這句話(huà)是什么意思？說(shuō)明喬布斯這個(gè)人很牛，但他能寫(xiě)操作系統嗎？他不能。但Avie可以。后來(lái)，Avie和喬布斯就成了蘋(píng)果旗下的兩個(gè)最重要的人物，也是他們推動(dòng)了蘋(píng)果的崛起。

今天我們用的蘋(píng)果電腦，里面的軟件就是Avie一個(gè)人帶著(zhù)團隊重寫(xiě)的，那么，他對蘋(píng)果的價(jià)值是多少？給他20%的股份合理嗎？答案是肯定的。

因此，企業(yè)要找到這樣的頂尖人才，一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他們放權，用最高的經(jīng)濟利益，讓這種牛人能夠加入。

假如你今天的公司能有這么一批人才，可能會(huì )成就一番偉大的事業(yè)。作為CEO，你還會(huì )堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會(huì )給出1%、5%、10%的股份讓這些奇才加入？

回過(guò)頭來(lái)，如果你有80%的股份，但公司只有兩塊錢(qián)，這80%還有意義嗎？

員工工作不快樂(lè )
最該反省的是老板和HR

記得在《道路與夢(mèng)想》一書(shū)中，王石提到這樣一個(gè)故事：年輕時(shí)在一家公司就職，有一次陪領(lǐng)導和客戶(hù)在外面吃飯，聊到興頭上，他便講了幾個(gè)笑話(huà)，把客戶(hù)逗樂(lè )了?？蛻?hù)一直在夸他人不錯，有才華。王石本以為這是一件開(kāi)心的事情，沒(méi)想到第二天領(lǐng)導找他談話(huà)，指責他不會(huì )做事，說(shuō)要講笑話(huà)也輪不到他……

王石很快就離開(kāi)了這家公司，因為他覺(jué)得公司環(huán)境太壓抑，毫無(wú)快樂(lè )輕松的感覺(jué)，工作起來(lái)也不帶勁。相比王石的奇葩境遇，萬(wàn)科集團的企業(yè)文化就可謂是業(yè)界的典范了。萬(wàn)科的員工有很多晉升和被重用的機會(huì )，甚至對剛畢業(yè)的高學(xué)歷人才設置了“新動(dòng)力”招聘計劃，他們晉升機會(huì )均為1.6年。

正是這種良好的合理競爭環(huán)境使公司上下形成了快樂(lè )的工作氛圍，給員工塑造了一種歸屬感和成就感。

很多公司的管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，擺出一副父親的模樣。也許他們認為這樣可以贏(yíng)得下屬的尊重，樹(shù)立起自己的權威，從而方便管理。

但這就是管理的誤區，因為現代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不再是真正的權威。

美國西南航空公司就是帶有傳奇色彩的經(jīng)典案例：

與其他服務(wù)公司不同的是，西南航空并不認為所有的顧客都是對的，他們寧愿“得罪”無(wú)理取鬧的顧客，也要保護自己?jiǎn)T工的利益。而且，公司要求管理層經(jīng)常走近員工，時(shí)刻為員工提供支持。

根據人力資源專(zhuān)家戴維.麥斯特（David Maister）的研究，如果一個(gè)公司能將雇員滿(mǎn)意度提升20%，那么，公司的財務(wù)績(jì)效會(huì )增長(cháng)42%。

而根據蓋洛普（Gallup）的調查，能讓員工快樂(lè )工作的公司，其雇員跳槽率相對要低很多，而顧客忠誠度、銷(xiāo)售量和利潤空間卻要高很多。

如何創(chuàng )造快樂(lè )的工作環(huán)境

寧向東在其專(zhuān)欄中說(shuō)道，給員工更多的自由，會(huì )增強人的“主人翁”意識，促使他更好地完成工作。同時(shí)，對于工作之外的地方，公司不要過(guò)多干涉。

諸葛亮雖然為漢蜀“鞠躬盡瘁，死而后已?！钡駶h仍最先滅亡，這與諸葛亮的不善授權有很大的關(guān)系。諸葛亮事無(wú)巨細令人欽佩，但這也限制了人才的發(fā)展，便造成了后來(lái)“蜀中無(wú)大將”的尷尬局面。

全員參與公司決策與生產(chǎn)是福特公司在員工管理方法中最具特色的一點(diǎn)。公司賦予了員工權利，縮小了領(lǐng)導與員工之間的差距，員工的積極主動(dòng)性便隨之高漲。

把員工當工作

行業(yè)競爭壓力大，要通過(guò)給員工降薪、減少福利來(lái)度過(guò)難過(guò)嗎？答案肯定是否定的。把員工當做節約成本的對象，這是不可取的，應該吧他們當做價(jià)值創(chuàng )造者。從長(cháng)遠來(lái)看，這是人才投資，收益甚好。

著(zhù)名心理學(xué)教授韋恩.卡西歐曾經(jīng)對比過(guò)沃爾瑪和Costo兩家零售商的人才戰略。

兩者都是低成本策略性連鎖超市，但后者的員工有更好的薪酬福利，他們從不在員工開(kāi)支方面節省，而是削減其他方面的開(kāi)銷(xiāo)。而且從來(lái)不打廣告，同時(shí)提高了工廠(chǎng)的效率和利潤率。

易于溝通的辦公環(huán)境

美國惠普公司創(chuàng )造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門(mén)負責人深入基層，直接和廣大職工接觸。

另外，惠普公司的辦公室布局采用美國少見(jiàn)的敞開(kāi)式大房間，無(wú)論哪級領(lǐng)導都不設單獨的辦公室，也不設頭銜，即使對董事長(cháng)也直呼其名。這就有利于上下左右通氣，創(chuàng )造無(wú)拘束和合作的氣氛。

長(cháng)久以來(lái)，令人最向往的辦公地點(diǎn)Facebook的辦公室同樣采用開(kāi)放式辦公，員工還可以根據自己的喜好裝飾辦公室，進(jìn)行空間改造。

三星半導體的副總裁斯科特.伯恩鮑姆曾說(shuō)過(guò)：最具創(chuàng )意的想法肯定不是在電腦前產(chǎn)生的?？梢?jiàn)，舒適的辦公環(huán)境還會(huì )增加員工在思想碰撞時(shí)迸發(fā)的創(chuàng )新。






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