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HR必知：績(jì)效考核為何戰略先行？

2018-08-03 閱讀次數: 2518

在對外貿易市場(chǎng)競爭越來(lái)越慘烈的今天，中小企業(yè)的內部管理遭遇了嚴峻的挑戰。雖然年初制定了各部門(mén)的績(jì)效考核指標，但往往無(wú)法保證完成，一旦追究起來(lái)，銷(xiāo)售部門(mén)抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不穩定影響銷(xiāo)售；生產(chǎn)部門(mén)抱怨定單變化大；采購部門(mén)抱怨貨款不能及時(shí)支付；研發(fā)部門(mén)抱怨人手不足……績(jì)效考核為什么變成“雞肋”？企業(yè)的戰略目標應如何制定？什么樣的績(jì)效管理能保證戰略目標的實(shí)現呢？怎樣考核才能更有效？
績(jì)效考核為何戰略先行？
戰略就是企業(yè)發(fā)展的方向，“企業(yè)戰略規劃”是指依據企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來(lái)制定和實(shí)施戰略，并根據對實(shí)施過(guò)程與結果的評價(jià)和反饋來(lái)調整、制定新戰略的過(guò)程。調查發(fā)現，國內70.5%的企業(yè)缺乏有效的戰略管控系統，特別是對戰略性關(guān)鍵點(diǎn)把握不清。自金融危機以來(lái)，中國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，面對復雜多變的經(jīng)濟形勢，無(wú)論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是高級經(jīng)理人，都需要提升戰略規劃方面的能力，以應對新的挑戰。
在沙龍前期走訪(fǎng)廈門(mén)企業(yè)時(shí)，時(shí)至今日仍有不少企業(yè)老板對戰略績(jì)效管理的認識存在很大誤區，甚至認為，采用績(jì)效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng )業(yè)十多年了，但某些老板還存在著(zhù)個(gè)人英雄主義的傾向，他們不關(guān)注員工的主動(dòng)性和滿(mǎn)意度，相信靠自己個(gè)人的能力就能把企業(yè)做好。但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，老板就算有三頭六臂也忙不過(guò)來(lái)，需要依靠管理的規范化和團隊每一個(gè)成員的積極參與才能做好，這也是選擇“戰略績(jì)效”作為沙龍討論主題的原因。
如何定戰略？
通過(guò)沙龍的前期調研了解到，與會(huì )的廈門(mén)企業(yè)在制定當年的銷(xiāo)售目標時(shí)，有22%的企業(yè)以銷(xiāo)售人員所匯報的業(yè)績(jì)?yōu)榛A，經(jīng)過(guò)內部協(xié)商調整后得出全年的目標，有45%的企業(yè)主要根據公司過(guò)去幾年的業(yè)績(jì)發(fā)展趨勢來(lái)確定當年目標。沙龍參與者在以往的績(jì)效目標制定中遇到最突出的問(wèn)題是不知道用什么樣的科學(xué)系統的方法去制定戰略目標，其次是如何績(jì)效落實(shí)和提升團隊執行力。
基于戰略的績(jì)效管理是一個(gè)復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著(zhù)密切的關(guān)系。對此，吳玉光專(zhuān)家表示：“企業(yè)缺什么？我個(gè)人覺(jué)得小企業(yè)缺方法，大企業(yè)缺系統。做企業(yè)首先要考慮我是誰(shuí)？要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢、什么不足；我在哪里——你要知道自己在行業(yè)中的地位，如果企業(yè)本來(lái)在行業(yè)里地位很弱，還要采取低端的打法，這就很難做；我怎么去——很多老板定目標的時(shí)候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業(yè)增長(cháng)情況怎么樣、競爭態(tài)勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外，還有一點(diǎn)是我們憑什么達到這個(gè)目標?！?/span>
績(jì)效讓?xiě)鹇月涞?/span>
有效的績(jì)效管理能讓?xiě)鹇阅繕撕芎玫貙?shí)現，那么，如何通過(guò)績(jì)效管理讓?xiě)鹇阅繕寺涞?？現場(chǎng)的企業(yè)代表分成了7個(gè)小組，通過(guò)對具體案例的分析進(jìn)行了一次生動(dòng)的戰略績(jì)效演習。在這個(gè)沒(méi)有硝煙的“戰場(chǎng)”上，各組隊員通過(guò)分配角色，從不同部門(mén)的協(xié)作出發(fā)，共同探討目標的制定和分解流程。
吳玉光專(zhuān)家點(diǎn)評各隊表現時(shí)指出，除了第7組未能在規定時(shí)間內完成方案之外，其他每個(gè)小組提出的解決方案都各具特色，充滿(mǎn)智慧和創(chuàng )造力。其實(shí)在企業(yè)內部，當戰略確立之后，通過(guò)有效溝通讓?xiě)鹇阅繕松钊朊恳晃粏T工的心中也非常重要。
之后，吳老師詳細講解了案例中的企業(yè)是如何自上而下傳遞戰略目標，然后自下而上分解績(jì)效指標并達成一致。
第一步，明確戰略，統一思想。中小企業(yè)很重要的戰略是聚焦，創(chuàng )新在海外的銷(xiāo)售模式，把當地的資源和服務(wù)結合起來(lái)。提升海外團隊的作戰能力，加大產(chǎn)品規劃的研發(fā)，提供更有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅持利潤導向，不能簡(jiǎn)單的考核銷(xiāo)售人員的收入多少，銷(xiāo)售人員是低價(jià)傾銷(xiāo)，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢(qián)。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎要夯實(shí)。
第二步，調結構。通過(guò)精減結構，強調職能的指揮效率。
第三步，調薪酬。原來(lái)干多干少一個(gè)樣，現在不一樣，每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都做了這樣的說(shuō)明，讓他明確干得好多少錢(qián)、干得不好多少錢(qián)。
第四步，定目標。這個(gè)目標既有公司的目標，也有部門(mén)的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動(dòng)的，因為當時(shí)情況不太清楚，留了一些主觀(guān)性的評價(jià)。部門(mén)的指標更多要結合部門(mén)的工作來(lái)做。
第五步，變策略。要談性能指標，要向終端客戶(hù)轉變。從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)轉向方案營(yíng)銷(xiāo)。
第六步，做計劃。只有把這些舉措轉化為行動(dòng)，目標才有可操作性。
第七步，強體系，抓兩頭、固中間，打通五條線(xiàn)。固中間是現場(chǎng)的管理，打通五條線(xiàn)。第一，產(chǎn)品線(xiàn)；第二，品質(zhì)線(xiàn)；第三，產(chǎn)銷(xiāo)線(xiàn)；第四，服務(wù)線(xiàn)；第五管理線(xiàn)。這五條線(xiàn)作為整個(gè)內部管理的方法。
第八步，也是最后一步，評先進(jìn)。最后對員工的表現要有公正的評價(jià)。
吳老師認為，在戰略績(jì)效管理中，目標割裂是其中比較常見(jiàn)的誤區，從目標制定到目標分解，缺少戰略指引?？?jì)效管理本來(lái)是戰略實(shí)施的工具，很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監或經(jīng)理來(lái)負責全公司的績(jì)效管理，這使得人力資源部很尷尬。一方面他們對戰略的理解不夠，權限不足，做分解時(shí)得不到業(yè)務(wù)部門(mén)的理解，容易導致績(jì)效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現人力資源部越俎代庖，代替業(yè)務(wù)部門(mén)負責人考核，以至于業(yè)務(wù)部門(mén)對考核指標和考核結果都不買(mǎi)帳。




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