核心提示：很多企業(yè)，特別是小企業(yè)經(jīng)常采用“美容法”，也許你會(huì )說(shuō)，這是無(wú)奈，因為小企業(yè)吸引不了人才?？墒?，有沒(méi)想想，“美容法”就吸引得了人才嗎？
我的講話(huà)中，沒(méi)有任何涉及到“完美招聘”的內容，相反，我講的都是招聘中“丑陋”和“殘缺”的話(huà)題。
因為我曾經(jīng)慘痛的教訓和后來(lái)的成功經(jīng)歷告訴我：在招聘中徒求“完美”之術(shù)，就如不練內功徒求招式的完美，不但舍本逐末，而且誰(shuí)敢說(shuō)自己有完美招聘的套路，肯定是自欺欺人。
為什么這樣說(shuō)呢？
我們來(lái)看目前職場(chǎng)上存在的最直接客觀(guān)的一組矛盾問(wèn)題：
求職者：“求職怎么這么難？”——覺(jué)得職場(chǎng)上謀職者供大于求，很難找到好工作。
用人單位：“招人怎么這么難？”——覺(jué)得人才缺乏，很難找到合適的人。
這種“對立”是怎么造成的？
——大多數企業(yè)在招聘中，都是告訴求職者我們企業(yè)如何好，前景如何美麗，為人才提供優(yōu)厚的待遇和廣闊的發(fā)展空間（現場(chǎng)調查幾乎都認為如此）；而求職者也無(wú)一例外的告訴用人單位：我是某方面多么有能力，多么值得你信任的人才，我將為你的企業(yè)帶來(lái)升值（現場(chǎng)調查，所有HR都表示這是事實(shí)）——而事實(shí)上，在大多數的“一對一相親”（招聘、面試）過(guò)程中，雙方并不這樣認為；或者在互相磨合的過(guò)程中，雙方覺(jué)得對方并不是像他原來(lái)口中承諾的那樣。這就像找對象、談戀愛(ài)，如果雙方都說(shuō)對方好，而心理上實(shí)際不認為那么回事，怎么會(huì )有好結果呢？！
那么，與其互相欺騙，或者自欺欺人，不如雙方赤裸裸面對現實(shí)。我的看法和做法就是：如果真要追求“完美招聘”的趨向，那么，作為HR，就要展現企業(yè) “殘缺和丑陋”的真實(shí)一面（因為我們無(wú)法要求求職者說(shuō)：你首先把你個(gè)人存在的不足和問(wèn)題全部給我老實(shí)交代一遍）。
我在過(guò)去的失敗和教訓中總結的5招經(jīng)驗是：
第一招：告訴求職者，你的企業(yè)存在的“殘缺”和“丑陋”
也許你會(huì )覺(jué)得可笑，怎么可能這么做呢？但是，你馬上就會(huì )覺(jué)得，真正可笑的是，你招聘的人沒(méi)有到位，或者幾個(gè)月中很快走光了。
很多企業(yè)，特別是小企業(yè)經(jīng)常采用“美容法”，也許你會(huì )說(shuō)，這是無(wú)奈，因為小企業(yè)吸引不了人才?？墒?，有沒(méi)想想，“美容法”就吸引得了人才嗎？你說(shuō)你是最好的對象，他明天就發(fā)現不是這么回事，何況這個(gè)世界上，“永遠有更好的”，只有那些既看到你的價(jià)值，而又能夠同時(shí)包容你缺點(diǎn)的人，才能和你一起并肩作戰。當然，如果真實(shí)告訴求職者：我們是一個(gè)很小的企業(yè)，我們現在能給的只是什么，你做的這份工作有多辛苦多辛苦……結果你會(huì )發(fā)現，有些面試過(guò)程不用你多費口舌，2、3分鐘就彼此覺(jué)得可以結束了。你面試100個(gè)人，可能最終只有1個(gè)人愿意留下來(lái)?？墒?，你會(huì )發(fā)現，那個(gè)人很踏實(shí)，很努力，很穩定！對企業(yè)來(lái)說(shuō)， “人才”是不是人才，最終看他是不是留下來(lái)為你所用。找對象時(shí)候，如果你明明瘸了一條腿，卻告訴人家姑娘“我打球摔傷了”，始終是會(huì )被發(fā)現的?？墒?，我們很多HR，在招聘中卻還是在美化企業(yè)那條瘸腿。
我所在的企業(yè)能夠從5年前的10多個(gè)人的袖珍IT企業(yè)，到了今天的200多人，這一招，起著(zhù)很重要的作用。因為真是一幫踏實(shí)樸素的員工，凝聚在一起，造就了企業(yè)的今天。企業(yè)小的時(shí)候，不怕沒(méi)有人來(lái)，現在企業(yè)大了，我更加理直氣壯的用這個(gè)招數。
HR，不要讓美麗成為謊言。
第二招：從企業(yè)內部的“殘缺”找“補丁”
企業(yè)要人才來(lái)做什么的？是來(lái)創(chuàng )造價(jià)值或者解決某種問(wèn)題的。我們有時(shí)發(fā)現，HR為了找到一個(gè)好的人才或者適合的人才，苦心設計各種各樣的面試題、技巧，有一大堆的表格、模型，可是結果，你還是發(fā)現招聘成功率很低。
一方面，“你有政策我有對策”，市場(chǎng)上各種應付面試的技巧應運而生，而且跳槽越多的職場(chǎng)老油條，越能在面試過(guò)程中花言巧辯，表現突出。最簡(jiǎn)單的，你現在還會(huì )在辦公室門(mén)口放一個(gè)紙屑，然后等看看誰(shuí)拾起來(lái)，你就招他嗎？拾起來(lái)就是好員工嗎？更多的人才是做大事不拘小節。雖然“細節決定成敗”，但是沒(méi)有做大事的，你連失敗的機會(huì )都沒(méi)有。另外一方面，就是你拷貝的那些大企業(yè)的面試模型表格題庫，或者是你設計出來(lái)的那些，都是一種概括，他只能幫你做第一遍篩選。就如高考一樣，只是用一種模式篩選某種智商高的人，但是不能篩選另外一個(gè)方面智商高的人，更不能篩選情商高的人。為何要概括出某種模型，而不直接把你企業(yè)存在的問(wèn)題擺在他面前？我在招聘中，就是這樣倒過(guò)來(lái)招人：一次招項目開(kāi)發(fā)人員，從簡(jiǎn)歷看或者面談情況或者經(jīng)驗和技術(shù)職稱(chēng)，A都比B要好，按照以前的方式，我會(huì )招A.但是，我們技術(shù)部做項目的，經(jīng)常和客戶(hù)打交道，客戶(hù)的項目需求經(jīng)常變化，有些問(wèn)題很難解決。我們招聘的時(shí)候，就是直接把這些問(wèn)題端出來(lái)，結果，B能夠給出很好的解決之道，我們招聘了B，后來(lái)發(fā)現，以前招A那種模式進(jìn)來(lái)的人不能解決的問(wèn)題，用招B這種模式進(jìn)來(lái)的人，問(wèn)題都大部分得到改善。還有，你有沒(méi)發(fā)現，有些人面試中“機智善辯，有良好的談判能力和競爭欲望”，結果做銷(xiāo)售成績(jì)非常一般，而有些看上去表達能力很普通，甚至有些內向，但是，他卻成為你公司銷(xiāo)售精英呢？
所以，招聘的時(shí)候，我們應該用逆反操作方式，先找到企業(yè)不足的、殘缺的一面，然后看看誰(shuí)能解決這些問(wèn)題，從企業(yè)內部的“殘缺”找“補丁”，而不是從HR選人的能力——“面試”這個(gè)環(huán)節突破，不是從招聘環(huán)節先判斷這個(gè)人綜合怎么樣?！白詈玫?，不一定是最適合的”。
世事常常是這樣：“逆”向，成就“正”果。
第三招：招“自私”的人，讓員工“自私”的工作。
有些HR，仍然用老眼觀(guān)看世界。例如，面試中稍微覺(jué)得求職者不談集體，只談自己的奮斗目標，就覺(jué)得他們可能沒(méi)有良好的TEAMWORK.我看到的不少例子告訴我，在企業(yè)中表現得很好的人，往往就是那些為自己職業(yè)或者事業(yè)目標奮斗的人。何況，時(shí)代不同了，人力資源的群體，也體現了不同的特點(diǎn)。比如“80 后”的一代，考慮問(wèn)題的思維方式首先就是：做這件事，對我有沒(méi)好處？如果你用“60年代”的標準：凡事先國家，后集體，再個(gè)人，那么，你和你的企業(yè)，和他們存在的，就不僅僅是代溝，而是楚河漢界。事實(shí)上，市場(chǎng)經(jīng)濟中的大多數人，何曾不是“自私”的——為了提高自己的收入、地位、為了實(shí)現自我價(jià)值而來(lái)到企業(yè)的？把“有沒(méi)團隊精神、奉獻精神”卡在面試這個(gè)環(huán)節上，能面試得出來(lái)嗎？一個(gè)人是否能夠有集體觀(guān)念和奉獻精神，是到了你的企業(yè)后，機制和領(lǐng)導人的領(lǐng)導力決定的，否則，就不會(huì )有大批國企倒閉了?！白运健钡娜说搅似髽I(yè)之后，我作為HR，也沒(méi)有去灌輸什么“為企業(yè)而奮斗”的理念，而是力圖將企業(yè)的目標、利潤，和他們個(gè)人的目標、愿望結合起來(lái)。我更多的是鼓勵和支持每個(gè)人結合現在的工作，為自己的現在和未來(lái)而全力以赴。事實(shí)上，只要每個(gè)人的奮斗目標不斷實(shí)現了，企業(yè)的業(yè)績(jì)目標也實(shí)現了。
鼓勵招聘“自私”的人，和招聘后支持員工“自私”的人力資源管理，看起來(lái)很丑陋，很赤裸。但是，我秉承一個(gè)理念：優(yōu)秀的組織應該力圖在達成每個(gè)成員的成功中體現自己的成功。
成人，才能達己。
第四招：別讓看家本領(lǐng)“看”上你
專(zhuān)業(yè)造就了我們，但是專(zhuān)業(yè)有時(shí)也限制甚至毀了我們。用“江湖”一點(diǎn)的話(huà)說(shuō)，就是“玩槍的人往往就死在槍下”。一些HRD的知識體系很專(zhuān)業(yè)，但是不見(jiàn)得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人，那些什么360度考評工具等等專(zhuān)業(yè)的東西，你再精通也是“戲子武花槍”。且，專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)的人，往往會(huì )把自己的模式“傳染”給員工。比如，我們都知道，按照專(zhuān)業(yè)角度，一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員，如果能在企業(yè)中不斷去深化他專(zhuān)業(yè)的技術(shù)，那是最好的。但是更多的企業(yè)是發(fā)現，很多技術(shù)人員，干了3、5年，覺(jué)得來(lái)來(lái)去去，總是這個(gè)工作，自己也提不高了，也就想換個(gè)環(huán)境，怎么都留不住。其實(shí)，就是因為我們只是引導他兩種模式：一個(gè)是“不斷深化看家本領(lǐng)”，潛心技術(shù)；另一個(gè)就是如果這個(gè)人有管理才能，我們引導他未來(lái)做管理，但公司卻長(cháng)期提供不了職位空缺。另外，很多人都不會(huì )覺(jué)得“自己沒(méi)有管理潛能”，只是認為公司不愿意給他機會(huì )，于是，累了，就拍屁股走人。你說(shuō)“很難留住他”，其實(shí)，技術(shù)人員有時(shí)是更加不愿意走的——因為他們多數人到了其它公司，還是干那樣的活，還是做不到經(jīng)理，甚至未必流動(dòng)了就提了工資?；蛘?，如果新的公司給他加薪500元，但是他離職用一個(gè)月重新找工作損失了6000元月薪，1年下來(lái)也就扯平了。他心里比你還慌，還迷茫。
你要給他分析，其實(shí)，很多方面是可以充實(shí)自己的。比如，有些技術(shù)人員，看家本領(lǐng)很強，但是溝通概括能力很差，寫(xiě)文檔的習慣很差，做項目規劃的能力很弱，那么，這些都是他們需要加強，可以加強的地方。我常常告訴技術(shù)人員，并幫他們分析，告訴他這些地方你提高了，改變了，你才能走，那樣你就不會(huì )白浪費在這里積累的一切，因為那樣意味著(zhù)你綜合能力更好，而不只是看家本領(lǐng)好，能夠謀到更好的職位和薪酬，我不說(shuō)留他們的話(huà)，往往還是很多人留下來(lái)了。他其實(shí)也明白，財務(wù)也不是每天都弄那幾個(gè)帳目？HR也不是要每天重復招人、培訓、考評？每個(gè)人多數時(shí)間都是在做重復的工作。一個(gè)相同職業(yè)群體中，人與人之間的區別，在于“不是在做重復工作”的少數時(shí)間，怎么用。你要告訴他，指引他。
我記得我學(xué)開(kāi)車(chē)的時(shí)候，教練看到我緊張的時(shí)刻，總是對我說(shuō)：你要控制車(chē)，不要讓車(chē)控制你。我們每個(gè)職場(chǎng)人員，最可悲的就是讓自己的看家本領(lǐng)“看守”了自己。這樣，就會(huì )等到累的時(shí)刻到來(lái)，然后換環(huán)境，如此不斷重復。HR，你以后的招聘工作累不累，也取決于你人招進(jìn)來(lái)之后怎么用，怎么留。
手中無(wú)劍，才能心中有劍。
第五招：給員工一個(gè)“打包走人”的時(shí)間進(jìn)度表
這個(gè)問(wèn)題也許你聽(tīng)起來(lái)更可笑。是的，這是一個(gè)“丑陋”的問(wèn)題。HR不是招人和用人留人的嗎？怎么一開(kāi)始就和員工說(shuō)打包走人？
可是，不要忘了，天下沒(méi)有不散的筵席。
如果你能用站在員工的立場(chǎng)出發(fā)的角度，去和他“約定分手”的時(shí)間，總好過(guò)突然他給你遞交一個(gè)辭職信，讓你措手不及。我喜歡招那些一開(kāi)始就說(shuō)“我可能會(huì )在這里干2年”的人。和員工熟悉了，我會(huì )去了解他們（特別是核心員工）在公司工作時(shí)間的結束點(diǎn)，以及原因。然后，給出我的意見(jiàn)。有時(shí)候，你會(huì )發(fā)現，這成為一種心理契約，真的不到那個(gè)時(shí)候，他不會(huì )走。而那些沒(méi)有明確時(shí)間規劃的人，常常突然因為一件影響情緒的事情，就想到走了，哪怕昨天還信誓旦旦的說(shuō)“今年的目標一定要超額完成，明年一定帶著(zhù)團隊再創(chuàng )高峰”。
我最近就自己碰到一個(gè)典型的例子。一個(gè)新秀想走，部門(mén)經(jīng)理留不住，部門(mén)總監也留不住，3天后，辭職表交給我簽名。我和她談，但我沒(méi)有挽留她，我談她的優(yōu)勢，弱勢。分析在公司和部門(mén)中，她這些弱勢可以在半年內得到改善，也可以有機會(huì )競選經(jīng)理（我所在的企業(yè)，經(jīng)理都是要競選上來(lái)的），“假設可能你做經(jīng)理了，干了半年再走，你以后的起點(diǎn)完全不同。為什么不給自己多一年的時(shí)間？你現在出去，也只能是找一個(gè)像在這里一樣普通的職位?！苯Y果，她收回了辭職信，并和我約定，至少她還會(huì )做半年。
我們分析一下，留一個(gè)要走的人再做半年，公司會(huì )損失嗎？這半年，在她完善自我的過(guò)程中，也就是為公司創(chuàng )造比以前更多價(jià)值的時(shí)間。
這半年，她是沖著(zhù)競選經(jīng)理而來(lái)的，競選上了，她還會(huì )繼續至少干半年，但是，我心理清楚，如果競選上了，至少她1年內不會(huì )走。這樣，作為HR，我等于就是很清楚這種優(yōu)秀員工可能離開(kāi)的時(shí)間。而在她沒(méi)離開(kāi)之前，她和公司之間，互相給機會(huì )，創(chuàng )造的是雙贏(yíng)。如果她落選了，最后還是離開(kāi)，那么，這半年，公司也沒(méi)有任何損失。而每個(gè)員工在公司是進(jìn)是退，就是有機制在規定在運作的。我認為HR應該追求一種境界，就是在員工之間，要做到：進(jìn)退無(wú)商量，來(lái)去有約定。
結語(yǔ)：
企業(yè)，員工，出于“為己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和殘缺的一面，但是凡事都有兩面性，如果你能順勢而為，而不只是一味的去檢討對方的丑陋，殘缺，互相開(kāi)誠布公，那么，用人單位和求職者這對歡喜冤家，就能夠從“對立”走向“對話(huà)”。
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