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非傳統的績(jì)效評估和管理，HR做什么？

2018-08-25 閱讀次數: 3922

 核心提示：調查發(fā)現，績(jì)效評估是人力資源管理難中之最。不僅中國，全世界的企業(yè)都面臨績(jì)效管理的變革。如何變革呢？不做傳統的績(jì)效評估和績(jì)效管理，人力資源管理做什么？ 　
調查發(fā)現，績(jì)效評估是人力資源管理難中之最。不僅中國，全世界的企業(yè)都面臨績(jì)效管理的變革。如何變革呢？不做傳統的績(jì)效評估和績(jì)效管理，人力資源管理做什么？

做戰略溝通 

人力資源管理，按照哈佛學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)，必須首先達到三個(gè)C:Competence—員工有能力，勝任崗位;Congruence—上下同心協(xié)力，實(shí)現企業(yè)目標;Commitment—員工盡心盡力，有歸屬感。最終達到第四個(gè)C—Cost-effective，即成本效益高，人力資本投入回報高。根據哈佛學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)，我將各類(lèi)人力資源管理實(shí)務(wù)整合到三個(gè)齒輪里。

成事在人模型 
戰略溝通的目的是形成團隊合力，讓大家同心協(xié)力向一個(gè)戰略目標使勁。對每個(gè)崗位的戰略作用的溝通，是一項長(cháng)期的工作，在崗位說(shuō)明書(shū)里面、在工作會(huì )議上、在員工發(fā)展談話(huà)時(shí)，都是溝通戰略的好時(shí)機。戰略溝通解決的時(shí)What（公司做什么，部門(mén)做什么，崗位做什么）和Why（為什么要做這些）的問(wèn)題。 

做業(yè)績(jì)輔導 

業(yè)績(jì)輔導的目的是提高員工的能力或資質(zhì)。上級必須具備輔導下級的能力，即使上級的具體業(yè)務(wù)水平可以低于下級，這是崗位定義所決定的。上級掌握有關(guān)企業(yè)戰略的更多信息，考慮問(wèn)題的角度更高、更長(cháng)遠。所以，上級必須頻繁地告訴直接下級，他或她的工作是否支持了自己的戰略。讓下級感覺(jué)到支持是關(guān)鍵。這時(shí)，傳統績(jì)效評估所關(guān)注的評價(jià)、判斷下級工作做得好不好，就成了次要問(wèn)題。 

業(yè)績(jì)輔導的另一項重要內容是個(gè)人發(fā)展反饋。這要求上級具備高度的“才智”，我將“人才智慧“定義為對人的品德和才干的判斷力。我的咨詢(xún)工作好多是通過(guò)建立資質(zhì)模型和才干評估工具，提高企業(yè)管理團隊的整體“才智”，從而幫助企業(yè)形成這種個(gè)人發(fā)展反饋機能。 


做軟硬兼施 

只有財務(wù)指標是硬指標（例如，收入、利潤、各種財務(wù)比率、以及被估價(jià)的商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)），其它指標都是軟指標，雖然軟指標可以是客觀(guān)指標（例如，客戶(hù)是誰(shuí)、客戶(hù)忠誠度數據、產(chǎn)品研發(fā)鑒定、流程改造效果、360°反饋得分、以及資質(zhì)測評結果）。

一般原則是硬指標要定量， 軟指標要定性;硬指標以硬激勵（經(jīng)濟手段激勵）為主，輔以軟激勵（非經(jīng)濟手段激勵）,軟指標以軟激勵為主，輔以硬激勵，最后實(shí)現簡(jiǎn)單化、頻繁化、工具化、儀式化。業(yè)績(jì)的溝通如果做到“四化“，效果會(huì )有顯著(zhù)提高。 
簡(jiǎn)單化—硬指標和軟指標都要少，留給管理者一個(gè)靈活運用的空間。 

頻繁化—有關(guān)業(yè)績(jì)的溝通是隨時(shí)進(jìn)行的，何時(shí)進(jìn)行，完全由管理者決定。 

工具化—業(yè)績(jì)溝通要有個(gè)結構或者說(shuō)骨架，例如平衡記分卡的四個(gè)維度就可以改編成為一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)績(jì)溝通工具。資質(zhì)模型可以是另一個(gè)例子。 

儀式化—把業(yè)績(jì)溝通變成企業(yè)文化的一部分，就像握手和交換名片一樣成為儀式。

最后，筆者必須說(shuō)明一點(diǎn)，誰(shuí)來(lái)管業(yè)績(jì)，比如何管業(yè)績(jì)重要得多。企業(yè)的各層管理人員的資質(zhì)，最終決定業(yè)績(jì)能否管理得好。





來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

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