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績(jì)效HR容易疏忽的問(wèn)題

2018-08-29 閱讀次數: 1516

1、忽略企業(yè)文化和領(lǐng)導層的管理風(fēng)格對績(jì)效的影響

目前多內企業(yè)普遍忽略企業(yè)文化對績(jì)效管理體系的影響，設計的績(jì)效方案不適應企業(yè)的文化氛圍，甚至與企業(yè)文化背道而馳。

每家企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)都不一樣，老板和核心管理層的管理風(fēng)格肯定也區別很多，企業(yè)文化和管理風(fēng)格實(shí)質(zhì)上深受企業(yè)創(chuàng )始人、老板的個(gè)人性格、處事風(fēng)格、成長(cháng)經(jīng)歷、文化水平等等多方面影響。而企業(yè)文化和管理風(fēng)格的不同，也要求績(jì)效管理要采取相應的策略。

企業(yè)文化不同績(jì)效管理的重點(diǎn)自然不同。比如企業(yè)倡導創(chuàng )新，那么在指標設置上要傾向創(chuàng )新方面的指標，目標設定上要有彈性，要有容錯機制，獎金發(fā)放上要鼓勵創(chuàng )新；比如企業(yè)倡導人性化，那么在指標設置、目標設定等方面就不能過(guò)于嚴苛刻板，要體現人文關(guān)懷。

企業(yè)的管理風(fēng)格是粗放型還是精細化，是喜歡事必躬親還是充分授權，是嚴格謹慎還是寬松自由，是暢所欲言還是默不作聲，是鼓勵創(chuàng )新還是墨守成規，這對績(jì)效管理的方方面面都有影響。

2、忽略企業(yè)不同發(fā)展階段績(jì)效管理的策略方法應該不同

目前國內企業(yè)普遍在制定的績(jì)效管理體系方案的時(shí)候沒(méi)有考慮企業(yè)處在不同發(fā)展階段，而是用同樣的思路邏輯、工具方法進(jìn)行。

企業(yè)不同發(fā)展階段（如初創(chuàng )期、發(fā)展期、成熟期、轉型期、衰退期等）績(jì)效管理的策略方法也要不同。比如初創(chuàng )期，企業(yè)追求的是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)拓展、新項目合作，而不會(huì )把利潤、費用控制、銷(xiāo)售額等作為第一要關(guān)注的重點(diǎn)；而發(fā)展期，企業(yè)追求的是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)，所以追求的是銷(xiāo)售額增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率、內部管理體系搭建等；到了成熟期，企業(yè)又要重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的利潤、內部流程優(yōu)化、管理體系建設、管理效率提升等；轉型期就要看新業(yè)務(wù)的拓展、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和建設；到了衰退期，企業(yè)則最為關(guān)注客戶(hù)流失率、銷(xiāo)售達成率、減員增效等。

3、忽略企業(yè)管理成熟度和系統化的管理基礎

企業(yè)老板的要求搞績(jì)效，以便提升員工積極性，準確評價(jià)員工，HR就不假思索的寫(xiě)制度，定方案，急推行，不管企業(yè)的管理狀況是否成熟是否系統，是否具備推行績(jì)效管理的起碼基礎，造成績(jì)效難以推行，問(wèn)題多，阻力大，最后得不償失，只能失敗告終。管理的成熟度和系統化，涉及到很多方面，比如公司的戰略發(fā)展目標是否清晰，經(jīng)營(yíng)預算、費用預算體系是否建立，各個(gè)部門(mén)的工作計劃管理做的怎么樣，是不是要用數據報表來(lái)定期做工作總結分析，組織架構和崗位職責是不是明確，內部業(yè)務(wù)流程、管理流程是不是清晰，溝通渠道和機制是不是順暢等等。如果都是否定的答案，那么HR要三思而后行了。

企業(yè)管理成熟度高、系統化健全，績(jì)效管理就可以做到嚴謹客觀(guān)精細，否則只能暫緩實(shí)施或抓大放小宜粗不宜細，更不可全面鋪開(kāi)。

4、忽略人員工作性質(zhì)不同帶來(lái)的管理難度的差異

我們發(fā)現，一般企業(yè)里，所有部門(mén)都是按照同樣的方法和考核工具、統一的考核流程和操作步驟，簡(jiǎn)單的一刀切。

我們應該考慮不同部門(mén)人員的工作性質(zhì)不同帶來(lái)的管理難度的差異，從而采取靈活有針對性的方法工具和具體實(shí)施方案。比如，對于經(jīng)營(yíng)決策層、高管比較適合使用BSC+KPI，對于研發(fā)技術(shù)人員比較適合使用OKR+PBC或者IPD，對于職能管理人員，比較適合使用OKR+MBO或者KPA，對于銷(xiāo)售人員，比較適合使用提成制+KPI，對于風(fēng)險管理人員，比較適合用KPA+否決制，具體要考察企業(yè)實(shí)際狀況，涉及的因素非常多，一刀切，使用統一的方法肯定不合適。

5、忽略績(jì)效目標高低要依據資源匹配程度而不僅僅是歷史數據

在設定績(jì)效目標的時(shí)候，我發(fā)現，企業(yè)經(jīng)常是由高層領(lǐng)導拍腦袋決定，往往是分析行業(yè)整體發(fā)展趨勢和市場(chǎng)環(huán)境后，在上一年度的基礎上增加一定比例或者數額，好像看起來(lái)也沒(méi)有問(wèn)題，其實(shí)不然。

確定績(jì)效目標，不僅僅要依據歷史數據，發(fā)展預期，行業(yè)趨勢，市場(chǎng)狀況，更要考慮為達成公司戰略目標而需要投入多少的人力資源、資金資源和政策資源。沒(méi)有資源匹配的目標是無(wú)法得到保障的，這就好比戰爭，光有好的戰略戰術(shù)，光定一個(gè)宏偉的殲敵目標，但是后備兵源不足，糧草缺乏，軍餉也不能按時(shí)發(fā)，對戰功也獎勵不夠，那么戰爭的結局可想而知，如果軍隊兵力充足、輜重糧草供給及時(shí)、軍餉和戰功獎金豐厚，將士們就會(huì )士氣十足、攻無(wú)不克、所向披靡。

所以，關(guān)鍵還是人、財、政等方面的資源匹配。為了完成更有挑戰性的目標，在人員配備、融資籌資和激勵政策等方面要做到位，當這些資源都能保障的時(shí)候，就能有效支撐目標，目標就會(huì )輕而易舉實(shí)現，甚至會(huì )遠遠超越目標。

6、HR對各部門(mén)尋找達成績(jì)效目標的方法措施的支持

我們知道，每個(gè)目標的達成，背后都是有一件件具體的工作、行動(dòng)、措施、方法。因為思維慣式的問(wèn)題，人們經(jīng)常陷于自己以往的經(jīng)驗之中，以前的方法措施有各種各樣困難和障礙而做的不到位，也很難想到更好的方法。這個(gè)時(shí)候，如果HR能組織他們進(jìn)行深入的原因分析，集思廣益、頭腦風(fēng)暴，或許有創(chuàng )新的突破的方法對策就噴發(fā)而出，甚至有的簡(jiǎn)單的方法的改進(jìn)，可能帶來(lái)翻天覆地、突飛猛進(jìn)的改變，這樣的例子在日常工作中不勝枚舉。

而我們的企業(yè)的HR遠遠沒(méi)有做到這一點(diǎn)，他們習慣于每個(gè)月底發(fā)個(gè)考核通知，然后發(fā)表、催收表、打分、算工資，對業(yè)務(wù)部門(mén)更好的達成績(jì)效目標沒(méi)有任何幫助。我們經(jīng)常要講HR要了解業(yè)務(wù)、要深入業(yè)務(wù)、要支持業(yè)務(wù)，要做業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略伙伴，HR也都說(shuō)要轉型，要做HRBP，這就是最好的了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)的方法。

7、忽略上下級績(jì)效溝通情況對績(jì)效改進(jìn)的影響

在績(jì)效溝通面談這個(gè)環(huán)節，企業(yè)普遍是缺失的，即便做，也都是走走過(guò)場(chǎng)，上級拿著(zhù)考核表找下級說(shuō)：“你看看，沒(méi)有問(wèn)題簽個(gè)字吧！”下屬能說(shuō)什么呢？

要把績(jì)效面談做好，這里面有很多技巧，包括溝通的方式、溝通的環(huán)境、座位的擺放、如何談話(huà)等等。關(guān)于如何進(jìn)行績(jì)效面談?dòng)械娜艘呀?jīng)寫(xiě)成一本書(shū)，這些內容不是今天重點(diǎn)說(shuō)的，我要說(shuō)的是，績(jì)效面談的效果不好，績(jì)效改進(jìn)就是空談。企業(yè)經(jīng)常抱怨那些老的問(wèn)題一直出現而無(wú)法改進(jìn)，績(jì)效改進(jìn)計劃形同虛設，問(wèn)題很大程度上與績(jì)效面談的效果不佳有關(guān)系，良好的績(jì)效溝通，會(huì )激發(fā)下屬深刻反思自己的不足，共同制定改進(jìn)對策，甚至借組第三方培訓、咨詢(xún)機構的介入。

8、忽略企業(yè)信息化程度和網(wǎng)絡(luò )平臺運用

沒(méi)有有效借助信息化系統進(jìn)行績(jì)效管理，這一點(diǎn)在大多中小企業(yè)比較普遍，他們管理基礎薄弱，信息化建設滯后，大多還是手工核算指標、填表打分，效率低，時(shí)間長(cháng)，差錯多。如果能借助企業(yè)OA、ERP、HER等信息系統軟件和網(wǎng)絡(luò )平臺進(jìn)行目標制定和調整、績(jì)效反饋溝通、考核指標自動(dòng)核算、自動(dòng)計分和審批提交，工作效率和數據準確度，以及績(jì)效管理的有效性將大為增加。

9、忽略定期召開(kāi)績(jì)效會(huì )議并進(jìn)行有效溝通和追蹤、檢討

公司層面由每個(gè)部門(mén)負責人及以上人員每個(gè)月一次定期召開(kāi)績(jì)效會(huì )議其實(shí)是非常必要的，既是大家增加相互了解、增加感情的機會(huì )，更是大家了解整個(gè)公司運營(yíng)情況的難得機會(huì )，因為每個(gè)部門(mén)的績(jì)效總結反思幾乎包括了這個(gè)部門(mén)最主要最核心的內容；最為重要的是，通過(guò)每個(gè)月的績(jì)效會(huì )議，讓這些與自己的績(jì)效目標達成有緊密聯(lián)系的相關(guān)部門(mén)長(cháng)一起，集思廣益探討上個(gè)月績(jì)效目標為什么沒(méi)有完成好、下個(gè)月如何更好的完成，效果會(huì )更好。

對于會(huì )議上形成的明確的、有完成時(shí)間、有責任人、有具體工作內容的會(huì )議決議的檢查追蹤也更為必要，專(zhuān)人負責，按時(shí)檢核，完成打勾，沒(méi)有完成打叉，沒(méi)有完成的原因是什么？延期完成到什么時(shí)候？下次開(kāi)會(huì )首先通報完成情況，沒(méi)有完成的人下次就不好意思再拖延了。

10、忽略績(jì)效結果與精神激勵的關(guān)聯(lián)

對于績(jì)效考核結果，最普遍也是最直接的是與績(jì)效獎金掛鉤，但是與精神激勵、榮譽(yù)激勵掛鉤是并不多。往往非物質(zhì)的激勵，對一個(gè)人的影響是深遠、長(cháng)期的，甚至能改變一個(gè)人的思維和行為習慣，而物質(zhì)獎勵一般是不持久的，研究表明，加一次薪的激勵有效期是三個(gè)月，三個(gè)月過(guò)后，就沒(méi)有激勵效用了。但是，如果因為他的績(jì)效好，給他一個(gè)榮譽(yù)稱(chēng)號，給他一個(gè)老板與他及他的家人共進(jìn)晚餐的機會(huì )，給他一次外出學(xué)習的機會(huì )，給他一次帶薪休假的機會(huì )，他可能會(huì )記得很久，甚至一輩子。所以，HR們，好好考慮規劃公司的精神激勵機制，不要光盯著(zhù)薪酬體系。





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