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HR必讀：薪酬設計五部曲

2018-09-11 閱讀次數: 2694

合理的薪酬體系，能激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。本文通過(guò)對供電企業(yè)進(jìn)行現狀分析、薪酬調研、健全薪酬制度支撐體系、走民主程序等，探索一種適合供電企業(yè)的薪酬設計程序和方法，以保證企業(yè)內部的公平性和同行業(yè)的競爭性。
    企業(yè)薪酬設計，就是企業(yè)領(lǐng)導對薪酬制度的決策，是根據企業(yè)發(fā)展的既定目標和實(shí)際需要，為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，確定薪酬制度變革方向、解決薪酬問(wèn)題的過(guò)程。薪酬制度的設計，具有一個(gè)導向作用。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)組織就會(huì )進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工積極性發(fā)揮不出來(lái)。
    因此，供電公司應深化收入分配制度研究，堅持績(jì)效貢獻優(yōu)先原則，完善與績(jì)效考核、崗位職責、素質(zhì)能力等緊密掛鉤的薪酬分配機制，制定向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線(xiàn)員工合理傾斜的有效的薪酬制度，就十分關(guān)鍵。本文以某供電公司為例，探索一種適合供電企業(yè)的薪酬設計程序和方法。
 
1、企業(yè)現狀分析，發(fā)現問(wèn)題
 
    綜合體制改革，制度有待修訂。經(jīng)過(guò)了2010年的勞動(dòng)組織綜合體制改革和2012年的“三集五大”體系建設，帶電班、電纜等班組回歸供電公司，營(yíng)銷(xiāo)又新設立幾個(gè)班組、工會(huì )與思想政治工作部合并成黨群工作部（工會(huì )辦公室）……供電公司的組織結構、工作職位分布、工作內涵等都發(fā)生了很大的變化，現行的薪酬體系急需修訂。
    上級政策調整，下級應勢而變。由于企業(yè)深化改革，上級公司對于下屬公司的工資總額的考核分配方式發(fā)生了巨大的變化，由原先的按企業(yè)規模、人均收入分配改為結合公司主營(yíng)業(yè)務(wù)中的責任、風(fēng)險、效益、業(yè)務(wù)、人員結構等因素，并結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核指標，確定各單位收入水平，所以下屬供電企業(yè)的分配方式也急需隨之改變，要按照三掛鉤的原則重新調整。
    各類(lèi)人員分布，薪酬隨之配套：
    人員按層級分布：供電公司主要是以生產(chǎn)服務(wù)型為主的企業(yè)，管理崗位人員數量控制嚴格，以生產(chǎn)技能型員工為主。所以薪酬體系的制定要堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，突出反映技術(shù)、技能專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)帶頭人在公司生產(chǎn)、管理過(guò)程中的勞動(dòng)價(jià)值，要向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和工作業(yè)績(jì)突出的員工傾斜，激發(fā)人才活力。
    人員按年齡分布：該公司39歲以下員工占職工總數57.21%，平均年齡相對年輕。薪酬體系的制定，要體現激勵性，讓年輕員工也覺(jué)得有上升空間及動(dòng)力。
    “三種人”分布：由于供電公司的行業(yè)特殊性，為了完成工作，確保安全，相互之間需要有監督和發(fā)令，班組中有工作負責人、工作票簽發(fā)人和工作許可人資格的人員行使不同的職責，稱(chēng)為“三種人”?！叭N人”占總人數的32%.由于“三種人”擔負的責任高于一般員工，但其收入在工資中無(wú)法體現，故在獎金中應予以體現。
 
2、薪酬調研，了解員工對現行制度滿(mǎn)意和最不滿(mǎn)意的問(wèn)題。
 
    薪酬調研，首先要選取一些員工代表或班組長(cháng)參加會(huì )議，及時(shí)了解員工對現行制度執行的意見(jiàn)和建議，對于政策上有不理解的，可以當場(chǎng)解釋宣傳；其次，為了會(huì )議的效率，要有的放矢，預設幾個(gè)平時(shí)意見(jiàn)比較集中的問(wèn)題供大家討論，比如：“三種人”的獎金如何體現更合理、公平？二、三級組員的系數是否拉開(kāi)差距？輪班人員的補貼發(fā)放多少合理？ 各層級間的差距是否都差一檔？副班長(cháng)和一級組員間的差距是否適當拉大……最后對于員工提出的意見(jiàn)和建議，人力資源部要及時(shí)進(jìn)行匯總，提出措施建議，供領(lǐng)導斟酌討論后，擬定初步方向，再向員工及時(shí)反饋。
 
3、建立健全薪酬制度支撐體系
 
    企業(yè)的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理體系的支撐，才能做出正確決策和發(fā)揮作用。
    企業(yè)組織架構。組織結構是各部門(mén)及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，是企業(yè)把任務(wù)、權利和責任進(jìn)行有效組合和協(xié)調過(guò)程的結果，這都是企業(yè)薪酬設計的基礎。
    崗位工作標準。崗位工作標準是對企業(yè)中崗位的職責與權限、崗位任職資格、工作內容與要求、報告與記錄、檢查與考核等做出的系統而具體的說(shuō)明和規定，是確立工資水平的依據。
    崗位序列。崗位序列是基于工作標準，對組織中所有職位的相對價(jià)值進(jìn)行的排序。
    任職資格認證體系。任職資格認證體系是通過(guò)現場(chǎng)指導培訓、實(shí)操模擬訓練，提高技術(shù)人員對設備技術(shù)性能、運行特點(diǎn)、處缺能力等專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、操作技能的掌握和應用能力的考核體系。
    績(jì)效考核評價(jià)標準。員工的薪酬水平是與本人的績(jì)效水平掛鉤的，是隨著(zhù)其業(yè)績(jì)、貢獻大小而浮動(dòng)的。這樣，必須有績(jì)效評價(jià)的客觀(guān)標準及考核指標。
 
4、擬定薪酬設計方案
 
    對企業(yè)的現狀進(jìn)行多維度的分析；對薪酬進(jìn)行調研，聽(tīng)取員工對薪酬滿(mǎn)意度的反饋；結合建立健全好的薪酬支撐體系后，就可以擬訂薪酬設計方案了。薪酬設計方案是企業(yè)薪酬組成和支付方式的決策，包括：薪酬總額的構成，各項占總額的比例；彈性范圍和幅度；如何支付等內容。
    薪酬結構設計。根據上級的收入管理辦法，結合實(shí)際，公司的薪酬總額確定為由工資、經(jīng)常性獎金、專(zhuān)項獎及榮譽(yù)獎勵構成，并約定各項占總額的比例。
    工資水平確定。確定個(gè)人工資水平應根據企業(yè)薪酬支付方式，分別計算個(gè)人各部分工資，然后相加就是本人工資水平。包括年功工資、崗位薪點(diǎn)工資、人才津貼、其他津貼等。
    業(yè)績(jì)評價(jià)與獎金計算。獎金是浮動(dòng)的，它是員工超額勞動(dòng)的報酬，必須與崗位責任、風(fēng)險、業(yè)績(jì)評價(jià)等掛鉤。
    獎金計算首先要根據企業(yè)績(jì)效水平和支付能力安排當期的獎勵總額。再依據員工所在部門(mén)的績(jì)效考核分、部門(mén)績(jì)效貢獻度及崗位獎金系數，按照事先確定的公式計算該部門(mén)的獎金總額；最后由部門(mén)、班組依據員工的工作評價(jià)結果和績(jì)效評價(jià)總分，計算出員工的獎金。
 
薪酬體系方案解決的問(wèn)題：
 
    短期與長(cháng)期的結合。工資帶給員工的是短期激勵，但對于一線(xiàn)的骨干員工，其薪酬應如何發(fā)放才能產(chǎn)生很好的長(cháng)期激勵作用呢？公司制定了《技師、高級技師聘用考核實(shí)施辦法》，要求技師、高級技師積極參與人才培養，發(fā)揮“傳、幫、帶”的作用，每年進(jìn)行考核，通過(guò)人員享受聘用津貼；對于一般的班員，公司制訂了《作業(yè)手等級評定規定》，將班員的崗位晉升與任職資格考核、部門(mén)考評、員工績(jì)效掛鉤，引導員工“崗位靠競爭”的氛圍。
    個(gè)人與團隊。在獎金辦法中設置了部門(mén)績(jì)效貢獻度這一指標，凡是同業(yè)對標獲得A段的部門(mén)，可以獲得月度獎金總額5%的嘉獎。這樣，鼓勵大家精誠合作，提高各自部門(mén)的業(yè)績(jì)，提升整體利益，引導員工“收入憑貢獻”的氛圍。
    老員工與新員工。老員工為企業(yè)的初創(chuàng )貢獻了青春，其貢獻已在薪點(diǎn)工資中保留與體現；而新員工是企業(yè)的新鮮血液，只有激發(fā)其工作激情，企業(yè)才會(huì )長(cháng)遠發(fā)展，故企業(yè)在薪點(diǎn)工資的制定上兼顧生產(chǎn)一線(xiàn)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩條主線(xiàn)，在獎金系數的制定上，兼顧崗位責任、貢獻、績(jì)效掛鉤，構建企業(yè)“以人為本”的文化。
 
5、走民主程序
 
    薪酬體系設計是個(gè)龐大的工程，不是靠人力資源部閉門(mén)造車(chē)就能完成的。且涉及到員工切身利益的均屬于“三重一大”事項，必須走民主流程。制定的薪酬體系方案必須結合現狀分析、薪酬調研、薪酬支撐體系，并且首先要獲得上層的支持、其次與中層溝通好，獲得中層的配合，最后與員工進(jìn)行溝通與交心，獲得認同。通過(guò)上下共同的參與，多次的溝通磨合，使大家找到相對的平衡點(diǎn)。只有這樣，才算大功告成。
    薪酬體系不只是對員工貢獻的承認和回報，它還是一套把公司的戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化成各種行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。通過(guò)現狀分析、薪酬調研、系統支撐，民主流程，最后才能制定出一套切實(shí)可行的方案。也只有上下齊心協(xié)力共同參與制定的合理的薪酬體系，才能保證內部公平性和外部競爭性，激發(fā)出員工的積極性、創(chuàng )造性，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，和諧發(fā)展。




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