有個(gè)“爛大街”的流行說(shuō)法：“企業(yè)管理無(wú)非管人、管事”，人和事的匹配程度決定了組織效率的高低。關(guān)鍵問(wèn)題在于，人和事總是難匹配，導致人力資源管理的爭議不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需繼續努力。
業(yè)務(wù)不去學(xué)習HR，HR卻需要嘗試學(xué)習業(yè)務(wù)。如果并非從事HRBP，那么普通HR到底應該如何學(xué)習業(yè)務(wù)呢？筆者認為可以從四個(gè)方面入手。
1了解行業(yè)狀況
HR不需要成為把行業(yè)翻個(gè)底朝天的投資專(zhuān)家，只需要根據自我需求，了解必要的信息。這些信息包括：
1.產(chǎn)業(yè)鏈是怎樣的，具體到一家公司，要了解它的上游客戶(hù)和下游客戶(hù)都是做什么的。比如：一個(gè)汽車(chē)零配件公司，上游可能是多家注塑廠(chǎng)，也就意味著(zhù)HR需要有較強的議價(jià)能力，下游是大型的整車(chē)廠(chǎng)，可能意味著(zhù)HR缺乏溢價(jià)能力。
2.同行業(yè)有哪些，可以分為哪幾類(lèi)，劃分維度是什么，本企業(yè)處于哪個(gè)類(lèi)別的什么層次。
2搞懂贏(yíng)利模式
很多工作多年的HR始終沒(méi)有主動(dòng)搞清楚本公司和同行公司的贏(yíng)利模式。了解一個(gè)公司的贏(yíng)利模式非常重要，HR一直強調業(yè)務(wù)導向，它最核心的內容是了解企業(yè)通過(guò)何種方法整合資源、開(kāi)展業(yè)務(wù)，并獲取利潤*大化。
針對于此，HR可以借鑒資深管理及咨詢(xún)大師亞德里安·斯萊沃斯基總結出的讓企業(yè)盈利的22條“軍規”，了解適合本企業(yè)的盈利模式：
◆ 客戶(hù)發(fā)掘模型：選擇客戶(hù)并對客戶(hù)群進(jìn)行先期投資，了解客戶(hù)如何購買(mǎi)和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來(lái)幫助客戶(hù)克服遇到的困難。
◆ 多種成分系統模型：在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售系統分成若干個(gè)子系統，每一個(gè)子系統都具有完全不同的獲利特征，充分參與高利潤區子系統的業(yè)務(wù)，將會(huì )提高企業(yè)的盈利水平；同時(shí)也要充分參與低利潤區子系統的業(yè)務(wù)，以便為最盈利的子系統贏(yíng)得市場(chǎng)。
◆ 配電盤(pán)模型：在多個(gè)供貨商與多個(gè)客戶(hù)發(fā)生交易時(shí)，雙方都承擔很高的交易成本。一種高價(jià)值的中介服務(wù)為各個(gè)方面建立溝通渠道，降低買(mǎi)賣(mài)雙方的成本，并收取中介費用。該模型的管理人控制信息流，參與交易的買(mǎi)家、賣(mài)家越多，通信成本和交易成本將持續降低，這個(gè)模型就越有價(jià)值。
◆ 利潤乘數模型：從同一產(chǎn)品、特色、商標、能力或服務(wù)，重復地收獲利潤。該模型對那些大量消費的產(chǎn)品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。
◆ 創(chuàng )業(yè)家模型：那些創(chuàng )業(yè)中的企業(yè)與客戶(hù)聯(lián)系緊密，積極聽(tīng)取客戶(hù)反饋；同時(shí)也不具備額外支付不必要費用的財力，與客戶(hù)的直接聯(lián)系和極端節儉這兩種優(yōu)勢使其具有巨大的盈利能力。
◆ 專(zhuān)業(yè)化利潤模型：通過(guò)序列專(zhuān)業(yè)化的增長(cháng)能夠帶來(lái)豐厚利潤，即采取有先有后的序列方式，為每一個(gè)服務(wù)對象建立自己的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)和專(zhuān)家隊伍，專(zhuān)家們再將這種技術(shù)專(zhuān)長(cháng)依次傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
◆ 基礎產(chǎn)品模型：供貨商首先建立一個(gè)可以擴展的基礎產(chǎn)品，然后用戶(hù)或者購買(mǎi)這種基礎產(chǎn)品，或者購買(mǎi)這種基礎產(chǎn)品的派生產(chǎn)品。
◆ 獨特產(chǎn)品模型：當企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，就會(huì )從這種產(chǎn)品的溢價(jià)獲利。在競爭對手效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。隨時(shí)間的推移，由于專(zhuān)利到期或競爭等因素，獨特產(chǎn)品的收益開(kāi)始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開(kāi)發(fā)項目，準備明天的獨特產(chǎn)品是關(guān)鍵。
◆ 地區領(lǐng)先模型：在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是地區性的。地區領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費用、招收雇員的成本。該模型的方法是一個(gè)地區接一個(gè)地區的“地毯式轟炸”，建立地區優(yōu)勢，以此增加盈利。
◆ 價(jià)值鏈定位模型：在許多行業(yè)，利潤集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節，而其他環(huán)節利潤極少。在汽車(chē)行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔保等下游業(yè)務(wù)，而不是總裝或銷(xiāo)售。因此，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節可以獲得更高回報。
◆ 周期利潤模型：許多行業(yè)都具有獨特和明顯的周期性，企業(yè)利潤成了行業(yè)周期變化的函數。生產(chǎn)能力的利用狀況反映了一個(gè)企業(yè)的利潤水平。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但企業(yè)可在了解周期的基礎上優(yōu)化自己的市場(chǎng)地位并改善銷(xiāo)售收入。
◆ 新產(chǎn)品利潤模型：新的高利潤產(chǎn)品推出后，一旦產(chǎn)品成熟，利潤就會(huì )下降。取勝的關(guān)鍵是時(shí)刻準備將投資轉換到下一代主導產(chǎn)品，并取得領(lǐng)導地位。
◆ 相對市場(chǎng)份額模型：在許多行業(yè)，市場(chǎng)份額高的企業(yè)較其他企業(yè)更能盈利。由于大型企業(yè)擁有較多產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買(mǎi)原材料的條件，因而具有成本和定價(jià)方面的優(yōu)勢。較大的銷(xiāo)售量也相對降低了廣告費用和固定成本。在同行業(yè)中，相對市場(chǎng)份額越大，企業(yè)越能夠盈利。
◆ 經(jīng)驗曲線(xiàn)模型：當企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗時(shí)，每筆交易的成本就會(huì )下降，將比沒(méi)有經(jīng)驗的企業(yè)盈利更多。
◆ 低成本企業(yè)設計模型：采用低成本企業(yè)設計戰勝過(guò)去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)中現有對手的經(jīng)驗失去價(jià)值。面對采用低成本企業(yè)設計的供貨商，重視常規方式和經(jīng)驗積累的供貨商總是處于劣勢。
3熟悉核心流程
如果說(shuō)分清行業(yè)可以空中鳥(niǎo)瞰，弄懂贏(yíng)利模式可以找到特色，核心流程則是幫HR了解公司運轉模式的關(guān)鍵。
以制造業(yè)為例，HR在探索公司的核心流程時(shí)可以試著(zhù)了解從采購到銷(xiāo)售串起來(lái)的整套方法：一個(gè)公司的核心鏈條包括從采購（供應商管理、采購實(shí)施）、加工（設備管理、生產(chǎn)計劃）、裝配、物流（發(fā)貨、倉儲）到銷(xiāo)售（銷(xiāo)售、售后服務(wù)）等多個(gè)環(huán)節，輔助流程又包括質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節。初學(xué)者可以先從概要性流程學(xué)起，不要在初始階段就試圖研究得非常深入，需先了解大概再逐步深入各主要流程的核心點(diǎn)和關(guān)聯(lián)信息。
4推動(dòng)變革影響
學(xué)習業(yè)務(wù)不是為了越俎代庖，指點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)如何開(kāi)展業(yè)務(wù)，而是為了運用人力資源專(zhuān)業(yè)更好地為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，幫助其運作業(yè)務(wù)并發(fā)起變革。筆者曾經(jīng)聽(tīng)一個(gè)從事HR管理的朋友得意地炫耀自己備受老板信任而獲得了指導XX子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的權限，對此深感擔憂(yōu)。盡管優(yōu)秀的HR可以在短期內協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展工作，然而，一旦角色定位錯誤，后果會(huì )非常嚴重。
每個(gè)部門(mén)的實(shí)際訴求有很大的不同，從招聘角度來(lái)看，生產(chǎn)部門(mén)可能招聘不到一線(xiàn)員工，而研發(fā)部門(mén)缺乏的是高端人才。再比如從薪酬角度看，由于訴求不同，統一、公平的整套人事政策和方案可能并不利于公司業(yè)務(wù)部門(mén)使用。因此，HR可以先按照公司內部的價(jià)值鏈，細致梳理各環(huán)節對人力資源的重點(diǎn)需求，再研究討論和探索如何設計方案滿(mǎn)足這些需求。
人力資源和其他職能部門(mén)的出現和分類(lèi)都源自專(zhuān)業(yè)分工而不是業(yè)務(wù)需求，部門(mén)之間分離得久了可能就會(huì )忘記分工的初始目的。學(xué)習業(yè)務(wù)就是幫助我們跳出HR的圈子看待公司運作，更大限度地發(fā)揮HR的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。業(yè)務(wù)學(xué)習是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，需要反復地學(xué)習和實(shí)踐來(lái)驗證自己的認知和假設，因此，多和業(yè)務(wù)部門(mén)交流就顯得非常必要。
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