表面上看，HR很“風(fēng)光”，工作內容也沒(méi)有“苦、臟、累、嫌”。實(shí)際上，他們很清楚，沒(méi)有企業(yè)，就沒(méi)有他們的存在。于是，拼命地工作、工作、再工作。但是，不知他們有沒(méi)有想過(guò)，自己拼命地工作，為何結果還是沒(méi)改變，不是雇主不滿(mǎn)意，就是員工不滿(mǎn)意。
這里想告訴HR的是：我們需要聰明地工作，而不要拼命地工作。如何做到聰明地工作，而不是拼命地工作呢？有些辦法不妨大家試試。
一、診斷自己的企業(yè)是人事管理還是人力資源管理，因勢利導地開(kāi)展工作
有人會(huì )問(wèn)，我們現在的HR管理工作，早就不是傳統的人事管理了，還需要去診斷企業(yè)是還是不是嗎？其實(shí)很有必要。如今仍很多企業(yè)還是沿用傳統的人事管理模式。這類(lèi)企業(yè)把人事部定位在企業(yè)的執行部門(mén)，人的事務(wù)處理部門(mén)。
因此，如果你的企業(yè)是人事管理模式，那需要你把事務(wù)性的工作做得相當扎實(shí)。暫時(shí)先不要去試圖建立、開(kāi)展、推行、變革等等人力資源管理體系，事實(shí)上，很多人事經(jīng)理工作不順，多數是企業(yè)根本就不需要這么做的原因所在。
俗話(huà)說(shuō)，“不打無(wú)準備之仗”。我們做工作也一樣，時(shí)機成熟時(shí)就干，不成熟時(shí)不干。把你的人事基礎工作做扎實(shí)后，企業(yè)也開(kāi)始有章法的運作了，這個(gè)時(shí)候可以開(kāi)始思考引入“人力資源管理體系”問(wèn)題，并且是企業(yè)接受就做，做一個(gè)成功一個(gè)。這樣循序漸進(jìn)地開(kāi)展，相信你，工作會(huì )變得越來(lái)越輕松。
二、工作思路要有不斷創(chuàng )新，要大膽設想、細心操作
做了很多年的HR管理，每年、每月、每天面對這些具體工作，應該說(shuō)是“駕輕就熟”的，沒(méi)什么不會(huì )做的。但是，如何把工作做得更有成效、更節約成本和更縮短時(shí)間，是需要不斷創(chuàng )新和大膽設想的。
比如，招聘”市場(chǎng)部經(jīng)理“的招聘信息，按一般的寫(xiě)法，主要是寫(xiě)該職位的”工作職責和任職要求“及公司的簡(jiǎn)介，如果你能增加一些創(chuàng )新的信息予以發(fā)布，可能收獲會(huì )更好。
只要自己聰明地工作，自己的很多構思都會(huì )出現。誰(shuí)說(shuō)過(guò)我們只能按照一個(gè)模式去工作？
三、做有益于增加企業(yè)效益的事情
不妨在做好工作計劃后，先做結果的預測評估。如果自己評估后的結果與企業(yè)需要的目標不符，甚至有可能有副作用的話(huà)，則寧可不執行計劃，哪怕計劃做的很好，化了自己很多心思，也要學(xué)會(huì )”放棄“。通常大的項目實(shí)施前都有一個(gè)可行性分析論證環(huán)節，不妨也引入平時(shí)的工作習慣之中。
比如，企業(yè)希望通過(guò)開(kāi)展績(jì)效管理工作，達到提高員工工作積極性的目的，結果是希望增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。于是，人力資源部制定了計劃，并啟用KPI方式進(jìn)行績(jì)效考核，也有一系列的考核表單進(jìn)行操作。但是，實(shí)施后效果不好，員工不僅沒(méi)有提高士氣，反而有抵觸情緒，自然老板不滿(mǎn)意了。
拋開(kāi)客觀(guān)種種原因外，如果我們做了事先的計劃實(shí)施的預期結果評估，就會(huì )發(fā)現很多漏洞，把不足的地方加以改進(jìn)后再實(shí)施，效果一定會(huì )好一些。這種不做評估的工作計劃，倉促上馬，不僅”吃力不討好“，而且，自己再拼命干也無(wú)濟于事。
四、少做失敗的事情，多讓自己有成就感
要想讓自己的工作獲得雇主的認可，員工的認可，不是一樣容易的事。但是，只要你夠聰明，不蠻干，還是能夠有成就感的。那就是——“不做失敗的事”。如果能讓自己的每一項工作個(gè)個(gè)都成功，不失敗。自然，你就會(huì )得到很多朋友——稱(chēng)贊你的雇主、支持你的部門(mén)主管、喜歡你的員工。這不就是我們希望的工作氛圍么？
有一點(diǎn)，我們很理解有些企業(yè)里的HR管理者的處境，他們的工作有時(shí)候不可能按照正確的去辦，甚至不得不去做一些”事與愿違“的”違法事情“。遇到這樣的情況，自己也大可不必抱怨，坦然面對，是誰(shuí)的錯就誰(shuí)的錯，或者說(shuō)做一些”替雇主承認錯誤“的事情。而無(wú)須做任何糾正錯誤的努力，這種努力只會(huì )是徒勞。
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