最近正值跳槽旺季，這不，一企業(yè)發(fā)現公司人員流失嚴重，公司針對此現象，對公司展開(kāi)了診斷，并著(zhù)重對薪資滿(mǎn)意度進(jìn)行了診斷，經(jīng)診斷發(fā)現：認為“不錯，我非常滿(mǎn)意的”僅占10.63%;認為“一般，不太滿(mǎn)意的”占62.67%。當老板看到這個(gè)診斷結果后，意識到自已企業(yè)薪酬待遇上存在著(zhù)嚴重問(wèn)題……
那么小編今天就給大家帶來(lái)，解決薪酬留人可以采用的五定工作法：
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定戰略
即根據公司發(fā)展戰略，在設計薪酬操作的時(shí)候，HR就要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略或短期內企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標。在薪酬操作里，要對薪酬的戰略進(jìn)行前瞻性的思考，其思考主要圍繞下述兩個(gè)層面。
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薪酬目標
也就是說(shuō)設計新的薪酬管理體系，主要能夠支持企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)哪些目標的實(shí)現，是側重于人才的吸引戰略，還是穩定戰略，不同的目標薪酬結構也是不一樣的。
2
薪酬策略
策略就是支持的關(guān)鍵戰略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰略舉措有領(lǐng)先策略、對應策略、跟隨策略（此三種策略在《如何使“調薪”上下滿(mǎn)意》的課程中有詳解），HR的我們要依據這三方面進(jìn)行思考。
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定結構
立足于公司戰略或年度經(jīng)營(yíng)目標，以業(yè)務(wù)思維為導向，把薪資體系構成的基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、獎金等進(jìn)行確定和優(yōu)化。尤其是基本、職位、績(jì)效這三項比例的合理化是指導我們薪酬操作的一個(gè)基本的依據。
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基本工資
基本工資對企業(yè)來(lái)說(shuō)一般是通用型，層級不同稍有差別，以滿(mǎn)足或略高于當地最低工資水準即可，這是薪酬的剛性。
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崗位工資
根據不同崗位的工作分析，以科學(xué)準確的崗位評估，來(lái)確定其價(jià)值，來(lái)體現崗位的薪酬，從而使達到員工內心的平衡。
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績(jì)效工資
根據業(yè)績(jì)達成，來(lái)確定績(jì)效工資高低，不同層級的員工，其占整個(gè)薪資總額比例也不同。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。
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定價(jià)值
以?xún)r(jià)值思維為導向，立足HR于專(zhuān)業(yè)，依據績(jì)效考評，設計出合理并且能真成激勵員工的績(jì)效考評體系，從而真正體現出績(jì)效薪酬的價(jià)值，否則，將會(huì )導致員工對企業(yè)的薪酬體系不滿(mǎn)，產(chǎn)生不利影響。
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定激勵
以戰略思維為導向，促使核心員工與企業(yè)共謀發(fā)展，給予核心員工適當的期權激勵。
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定預防
以問(wèn)題思維為導向，在制定薪酬體系時(shí)，要預防如下問(wèn)題：
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薪酬差異
公司的核心人才（中高層、技術(shù)人員）與基層員工薪酬水平差異不能太大。如差異達到8-10倍以上，則基層員工與核心人才的關(guān)系疏遠甚至僵化。輕則使基層員工情緒低落，士氣下降，重則是工作難以開(kāi)展。
2
發(fā)放時(shí)效
薪酬發(fā)放不按約定時(shí)間兌現，會(huì )導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問(wèn)，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失。會(huì )使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時(shí)也會(huì )造成員工流失并成為勞動(dòng)部門(mén)的稽核對象。
3
分享適度
戰略或年度目標實(shí)現時(shí)，要記得“利潤為大家創(chuàng )，收益要分享”，但要把握好度。如果分給員工的過(guò)少，可能會(huì )導致員工不滿(mǎn)，影響員工工作的積極性;分給員工的過(guò)多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿(mǎn)足長(cháng)遠發(fā)展的需要，公司到時(shí)損失的會(huì )更大。
總之，在制定薪酬體系時(shí)，如按上述五定：定戰略、定結構、定價(jià)值、定激勵、定預防全面著(zhù)手，除了能使HR伙伴們制作一份完善的薪酬體系，同時(shí)也能為您的“薪酬”留人增加火力。
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