在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與人之間的關(guān)系發(fā)生了重構，老板與員工的關(guān)系不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是合作關(guān)系。老板提供平臺、員工提供自己的才能與時(shí)間。因此，老板也要改變傳統的做法，選擇和員工站在一個(gè)立場(chǎng)上。
某公司一名清潔工，本來(lái)是一個(gè)最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人問(wèn)他的動(dòng)機時(shí)，答案卻出人意料。他說(shuō)：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過(guò)時(shí)，總會(huì )贊美我掃得真干凈”。且不說(shuō)各種看法，但有一點(diǎn)值得肯定——真誠的贊美，能激發(fā)他人的無(wú)限潛能。
管理是被動(dòng)的，激勵是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。
如果一個(gè)管理者還是用過(guò)去幾十年的管理方法來(lái)管理現代的員工，那只會(huì )把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，不是管理出了多大的問(wèn)題，而是負激勵、負能量太多。
管理是管事，老板是帶人。以事為中心，對人的關(guān)注就會(huì )減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目標是通過(guò)激勵帶好團隊。
不會(huì )激勵員工的上級，充其量只是一個(gè)管理者。要想做真正的老板，必須掌握各種激勵技巧，關(guān)注人的需求與感受。
企業(yè)為何要做好激勵？
人在不同的環(huán)境、年齡、成長(cháng)階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒(méi)有激勵，人的需求無(wú)法得到有效的滿(mǎn)足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢(qián)物質(zhì)的需求較強，要多用利益驅動(dòng)；大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發(fā)展前景、個(gè)人成長(cháng)加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業(yè)基礎好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。
和尚吃肉嗎？
一來(lái)訪(fǎng)者問(wèn)法師：“大師，您在公眾場(chǎng)合是素食，若一個(gè)人在房間會(huì )不會(huì )吃肉呢？”法師反問(wèn)道：“您是開(kāi)車(chē)來(lái)的嗎？”來(lái)訪(fǎng)者：“恩”。法師又說(shuō)：“開(kāi)車(chē)要系安全帶。請問(wèn)您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒(méi)有警察都要系”。啟示：如果一個(gè)人是為自己而做，信念、目標、理想就是*大的動(dòng)力。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：1.培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價(jià)值；2.招聘人不如留住人：新人的培養成本與風(fēng)險高于留住老人；3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；4.激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來(lái)，勝于一切激勵。
如何看待員工追逐利益？
對于著(zhù)名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿(mǎn)足人對物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實(shí)現需求，則是滿(mǎn)足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實(shí)現的基礎是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現，既然是價(jià)值，就一定有價(jià)格屬性，價(jià)值背后必有價(jià)格支撐。因此，企業(yè)要支持員工實(shí)現自我價(jià)值，激勵也要跟上。
有一老板向我訴苦說(shuō)：?jiǎn)T工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的，但每次做員工滿(mǎn)意度調查，結果最不滿(mǎn)意的一項依然是薪酬。我回復他幾點(diǎn)看法：一、員工對薪酬不滿(mǎn)意就如同老板對利潤不滿(mǎn)足；二、員工收入再高，也永遠不會(huì )滿(mǎn)意，因為他總希望獲得更多。
在企業(yè)中，計較收入但愿意付出的員工其實(shí)是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創(chuàng )造的員工，更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養著(zhù)他還沒(méi)有脾氣。對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿(mǎn)足他更高層次的個(gè)性化需要。
一老板對大和尚說(shuō)：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問(wèn)道：“你家附近的河有沒(méi)有發(fā)過(guò)洪水？”。老板回答說(shuō)“有啊”。大和尚又問(wèn)道：“那你有沒(méi)有想過(guò)堵死這條河”。
新員工分類(lèi)
啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。
A型—雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；
B型—索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團隊價(jià)值；
C型—交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導與強化；
D型—雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。
不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。
老板與員工是對立關(guān)系嗎？
老板與員工是天然的“敵人”：老板要的是利潤不斷增長(cháng)，員工要的是工資持續上漲；老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當事業(yè)來(lái)干，員工只想做完現在的事情、不要加班。
有這種感覺(jué)，首先于思維上的差異，老板是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未來(lái)剩余價(jià)值，而員工得到的是當下價(jià)值。如果老板和員工方向不一致，可能會(huì )產(chǎn)生以下問(wèn)題：
如果老板只想著(zhù)讓公司賺錢(qián)：?jiǎn)T工就會(huì )對公司沒(méi)有歸屬感。
如果老板只會(huì )想辦法壓榨員工收入：?jiǎn)T工就會(huì )想辦法違規謀取收入。
如果老板只會(huì )畫(huà)餅誘惑員工：?jiǎn)T工就會(huì )想辦法另謀高就。
如果老板只強調業(yè)績(jì)結果：?jiǎn)T工就會(huì )犧牲公司的未來(lái)利益來(lái)達成眼前業(yè)績(jì)。
一老板對員工說(shuō)：“我知道你的工資低，公司現在需要更多資金來(lái)發(fā)展，給你加工資還不現實(shí)，我們一起奮斗，未來(lái)我們什么都會(huì )有的”。員工回答說(shuō)：“如果現在不來(lái)點(diǎn)現實(shí)的，那你要實(shí)現公司未來(lái)發(fā)展也是不現實(shí)的”。從現實(shí)出發(fā)，理想才會(huì )變成現實(shí)。
那些喜歡畫(huà)餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬(wàn)不可以餓著(zhù)肚子。畫(huà)餅還要讓員工聞到餅香。
老板要經(jīng)常問(wèn)自己：
這是誰(shuí)的企業(yè)？——自己一個(gè)人的企業(yè)就自己一個(gè)人累；
業(yè)績(jì)與員工收入是什么關(guān)系？——讓員工感受到企業(yè)是大家的；
目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來(lái)保障；
我的角色定位是什么？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？
老板希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個(gè)理由：1）員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？2）員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)；3）敬業(yè)與個(gè)人長(cháng)短期利益有什么關(guān)系？讓每個(gè)人都清楚敬業(yè)給自己帶來(lái)的好處；4）員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個(gè)人的利益是是不可能持續的。
老板與員工能不能統一利益關(guān)系？
我認為，老板必須先擁有“利他共贏(yíng)”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。老板要站高一線(xiàn)先愿意舍，員工才能腳踏實(shí)地努力創(chuàng )造。老板開(kāi)始關(guān)注員工的需求與情感，員工則會(huì )體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動(dòng)。
俞敏洪曾經(jīng)說(shuō)道：現在年輕人進(jìn)入職場(chǎng)，都希望先拿高薪，再認真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。但實(shí)際上最后真正在職場(chǎng)取勝的，是那些不計較個(gè)人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老板和員工的思維差異：?jiǎn)T工希望先得到報酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會(huì )重用這樣的人。
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