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一個(gè)合格的HR是不是必須要懂業(yè)務(wù)？

2018-09-30 閱讀次數: 1436

有人會(huì )問(wèn)，HR一定要懂業(yè)務(wù)嗎?我不懂業(yè)務(wù)行不行?有人說(shuō)不行，因為現在到處說(shuō)HR必須懂業(yè)務(wù)。在我看來(lái)，其實(shí)答案是不一定的，沒(méi)有必要非得懂業(yè)務(wù)才說(shuō)我才能做HR。

在我看來(lái)，HR分成幾個(gè)層次，一個(gè)是操作層面的，一個(gè)是執行層面的，一個(gè)是決策層面的。如果你只想做一個(gè)操作層面的，我覺(jué)得不懂業(yè)務(wù)是沒(méi)問(wèn)題的。什么是操作層面的呢?所謂的操作層面，就是你所有的動(dòng)作，其實(shí)都是被規范了的，都是有SOP的，你的行動(dòng)自由度是很低的，和機器實(shí)際上是沒(méi)有什么太大的區別。
五六十年代我們那個(gè)紡紗工人跟著(zhù)機器走，現在的辦公室的白領(lǐng)，很多也一樣是跟著(zhù)SOP走，只不過(guò)是產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生了變化而已，如果你只做這一層，我覺(jué)得是沒(méi)有問(wèn)題的。
但是問(wèn)題又來(lái)了，說(shuō)你想這么做的話(huà)，一直想做這個(gè)操作層的事情，老板會(huì )讓你如愿嗎，老板是不是會(huì )覺(jué)得你在我這里養老的節奏?所以職場(chǎng)上的事情，其實(shí)你自己很難控制，并不是說(shuō)你自己不想晉升了就可以了，其實(shí)你下面的人會(huì )推動(dòng)你晉升，老板又希望你創(chuàng )造更大的價(jià)值，你的家人又希望你賺更多的錢(qián)，所以有的時(shí)候你自己是很無(wú)奈的，我們沒(méi)有辦法決定我們要不要當將軍，而是我們必須得往上走，我們必須得當將軍。當你做到執行層和決策層的時(shí)候，你就有了選擇，你就有了自由度，這個(gè)時(shí)候如果你不懂業(yè)務(wù)，其實(shí)你是很難做出正確的決策的。所以我們一定要懂業(yè)務(wù)。
什么是懂業(yè)務(wù)的HR
我們?yōu)槭裁匆畼I(yè)務(wù)呢?你是想轉行做業(yè)務(wù)，還是說(shuō)你想把HR做得更好?如果你想轉行做業(yè)務(wù)，那你一定要把業(yè)務(wù)這個(gè)事，不止要懂，你還要把它當成自己的專(zhuān)業(yè)來(lái)做，做得好才行。其實(shí)我們大部分的HR，所謂的懂業(yè)務(wù)，我覺(jué)得是要把我們HR的工作做得更好，懂業(yè)務(wù)是服務(wù)于HR的。
做好的標準是什么?以前大家覺(jué)得做好標準，那就把HR的一灘事做好就行了。但是現在不行了，把自己的事情做得專(zhuān)業(yè)，那是最基本的要求，你還得能影響業(yè)務(wù)才行，也就是說(shuō)你要讓業(yè)務(wù)變得更好，為業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，所以我們懂業(yè)務(wù)，其實(shí)是讓我們的這種思維落地的方式而已。
那么到底什么是懂業(yè)務(wù)呢?我覺(jué)得懂業(yè)務(wù)就是要像老板一樣思考。
一般來(lái)說(shuō)，首先思考的是經(jīng)營(yíng)戰略
我們的機會(huì )在哪里，我們的優(yōu)勢是什么，我用什么夢(mèng)想去統領(lǐng)這些人，我用什么樣的價(jià)值觀(guān)去做事情，這是老板首先想到的問(wèn)題。
其次思考的是組織管控
當我們的戰略已經(jīng)確定之后，我用什么樣的組織去管控這個(gè)東西?怎么樣用組織確保我的戰略如何落地?如何保證我組織的安全和效率?他還會(huì )考慮誰(shuí)能擔此大任，我到底用誰(shuí)才能管理這個(gè)組織，做部門(mén)負責人。
最后是系統流程問(wèn)題
他要考慮的是，我們的組織和流程適不適合已經(jīng)變化了的戰略，適不適合已經(jīng)調整了的組織。
你看他的邏輯是這樣的，而我們的很多HR的邏輯是什么?他們的邏輯恰恰是反過(guò)來(lái)的。
他首先說(shuō)，這個(gè)公司太亂，我一進(jìn)去就感覺(jué)到各種的不規范，很多學(xué)員都跟我這么說(shuō)，“我做的第一件事情是要規范起來(lái)，你說(shuō)我是先從考勤抓起，還是從招聘抓起，還是要改薪酬制度呢?”他是站在專(zhuān)業(yè)HR的角度考慮，我有這么多的專(zhuān)業(yè)工具，老板雇傭我來(lái)了，我得發(fā)揮專(zhuān)業(yè)的力量，得把它規范起來(lái)，所以他首先想到的是HR的流程，把這個(gè)流程規范起來(lái)，其次他要考慮，當有流程之后，我們怎么能驅動(dòng)這個(gè)組織更好地成長(cháng)，我們要做任職資格，我們要看誰(shuí)是這個(gè)組織貢獻*大的崗位，誰(shuí)有這么大的能量能勝任這個(gè)崗位。最后我們還會(huì )想，我做這么多事情得跟戰略?huà)焐?，你不跟戰略?huà)焐暇筒恢匾暷恪?/span>
很多HR一直是從自己的需求出發(fā)的，而不是說(shuō)從戰略的角度出發(fā)，更多的是一種工具思維，而老板更多是結果思維。所以牛的HR會(huì )做到什么程度?他會(huì )做到組織部長(cháng)，那是HR比較牛的典范。什么叫組織部長(cháng)?老板有大事要找你商量，組織怎么調整，人事怎么安排，他要拉你進(jìn)戰略會(huì )議，參加戰略會(huì )議。我們看到懂業(yè)務(wù)，實(shí)際上要像老板一樣去思考問(wèn)題，轉變我們的觀(guān)念，我覺(jué)得這就是我們懂業(yè)務(wù)的全部?jì)热荨?/span>
懂業(yè)務(wù)到底有幾個(gè)層次?
我的觀(guān)點(diǎn)是你沒(méi)有必要真的搞清楚你在懂業(yè)務(wù)這一塊到底是什么級別，其實(shí)你只要抓住兩個(gè)核心的東西就夠了。
第一個(gè)是目標，做到什么程度才算真正的懂業(yè)務(wù)了，這個(gè)是我們要搞清楚的，不能錯把驛站當終點(diǎn)。
第二個(gè)，在達成這個(gè)目標的路上，你有沒(méi)有走偏?
從和業(yè)務(wù)的關(guān)系的角度出發(fā)，我把懂業(yè)務(wù)分成了三個(gè)層次：
一個(gè)叫做支持的關(guān)系，就是同頻，大家能夠在一起交流，不會(huì )雞同鴨講;
第二個(gè)是要成為伙伴關(guān)系，這就是現在很流行的HRBP;
第三個(gè)是要成為一種生態(tài)關(guān)系，相互依賴(lài)。
其實(shí)我們現在很多時(shí)候會(huì )有一個(gè)誤區，就是貌似我們已經(jīng)成為伙伴了，比如說(shuō)我已經(jīng)是HRBP了，當然是伙伴。其實(shí)這個(gè)是一個(gè)很危險的信號。
我們怎么樣判斷我們到底是不是伙伴?
我給大家三點(diǎn)建議，你看看你是不是真的做到了伙伴關(guān)系。
第一，老板關(guān)注你多一點(diǎn)還是關(guān)注你的工作多一點(diǎn)，什么意思呢?就是你一接到老板的電話(huà)，老板問(wèn)，你的人招得怎么樣了?或者他是說(shuō)，你家里的事情處理得怎么樣了?這是兩種不同的，一個(gè)是他關(guān)注你的人，關(guān)注你的感受，你請假回家了，他給你打電話(huà)，知道問(wèn)你家里的情況怎么樣。還有他記得你的生日，或者你入司的日期他都記得，他給你辦一個(gè)party。不是說(shuō)只關(guān)注你做的工作，他關(guān)注你的人，這是第一點(diǎn)。老板關(guān)注你的人比關(guān)注你的工作還多一點(diǎn)的時(shí)候，你在老板中才叫有地位。
第二，看開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )是公司都要搞的，大部分的情況下，如果開(kāi)完會(huì )，需要行動(dòng)的只有HR，那你離伙伴還太遠。這個(gè)事情一談完以后，HR你去招人吧，只有你的事，別人不用行動(dòng)，或者說(shuō)你的事談完了你可以先走了，他們繼續談業(yè)務(wù)，如果你經(jīng)常遇到這樣一些尷尬的場(chǎng)面，說(shuō)明即使你是BP，其實(shí)你也不是真正的伙伴關(guān)系。
第三，背黑鍋的時(shí)候HR肯定是跑不了的，你想跑也沒(méi)用，但是還有一個(gè)場(chǎng)景，就是慶功的時(shí)候，你有沒(méi)有收到慶功酒的請帖，這個(gè)很重要。當人家狂歡的時(shí)候帶不帶你玩，說(shuō)明人家認為我取得了業(yè)績(jì)，是不是跟你有關(guān)系，跟你一毛錢(qián)的關(guān)系沒(méi)有，為什么要請你喝酒，為什么要跟你同醉?當然有時(shí)候硬要參加，硬著(zhù)頭皮參加，你不邀請，我主動(dòng)去，還造個(gè)偶遇，那是另外一回事，說(shuō)明我們的伙伴關(guān)系到底是不是真伙伴，是不是真的鐵。
只要你實(shí)事求是，敢于直面這個(gè)事情，我們很容易判斷出我們是真正的伙伴，還是一廂情愿的伙伴，還是別人給你一個(gè)形式上的伙伴。
這一點(diǎn)我為什么要強調這么多?因為在我看來(lái)懂業(yè)務(wù)這個(gè)層次，在三個(gè)層次中是以中間的伙伴關(guān)系最為普遍，能夠參與到業(yè)務(wù)過(guò)程中來(lái)，這是現在我們很多HR的目標，你再提高了也達不到。
但是在這點(diǎn)上，大家很容易往下滑，就是變成了一種純粹的保姆式的服務(wù)，你讓我干什么就干什么，而且我的價(jià)值就是我干的專(zhuān)業(yè)，因為專(zhuān)業(yè)才高效，我這個(gè)事情比別人完成的好，完成得漂亮，效率高，這是大部分做下來(lái)就成這樣了，這是傳統的HR保姆式的服務(wù)、響應式的服務(wù)。
我們也可以從這個(gè)伙伴的關(guān)系再往上做，做到生態(tài)的關(guān)系。生態(tài)的關(guān)系是什么概念?簡(jiǎn)單地說(shuō)，生態(tài)關(guān)系就是相互依賴(lài)，不是說(shuō)我要貼你冷屁股，我要做你伙伴，我從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何的業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)要做HR的伙伴，都是HR說(shuō)我要做你的伙伴。那互賴(lài)是什么意思?這個(gè)生態(tài)環(huán)境中，HR有HR的作用，他對整個(gè)組織的成長(cháng)或者業(yè)務(wù)的成長(cháng)是起到不可或缺的價(jià)值的，大家是一種相互依賴(lài)的關(guān)系，只有在這種生態(tài)平衡中，我們才能更好地取得成長(cháng)，HR要做出獨特的貢獻，而不是說(shuō)我硬要成為你的伙伴來(lái)做出貢獻。

用業(yè)務(wù)結果倒逼HR方法
什么概念?我們還繼續聊前面說(shuō)的這個(gè)問(wèn)題，我們看到我們的業(yè)務(wù)需求，包括我們的績(jì)效需求，它的輸出是什么?滿(mǎn)足了業(yè)務(wù)需求，輸出的是業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，這也就是說(shuō)我們公司的成果，這個(gè)是我們要的終極的成果，這是有戰略性的。而如果是說(shuō)你僅僅滿(mǎn)足了他一個(gè)培訓的需求，能力提升的需求，那你這是一個(gè)培訓的解決方案，是個(gè)戰術(shù)性的輸出，你把他能力提升了，提升了之后有什么用呢，是否能保證他業(yè)務(wù)目標實(shí)現呢?如果不能實(shí)現他是不是又來(lái)找你呢?你是不是還背這個(gè)鍋呢?所以我們要從業(yè)務(wù)結果出發(fā)，然后我們要選擇那些能夠對業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)成果產(chǎn)生直接影響的項目，要多做這些戰略性的項目。這里我要強調的是，因為我們現在的HR項目太多，我們很多的HR項目都是戰略倒逼過(guò)來(lái)的，公司要求你做領(lǐng)導力，要求你做勝任素質(zhì)模型，很多時(shí)候他不懂，但是戰略要求你人力資源對戰略產(chǎn)生價(jià)值，而不是說(shuō)你僅僅是輔助辦個(gè)事，而要驅動(dòng)業(yè)務(wù)成長(cháng)，或者給業(yè)務(wù)創(chuàng )造價(jià)值，他要求越來(lái)越高，這時(shí)候我們怎么辦?
如果你選擇了一個(gè)戰略性的項目，就能使得事情越做越少，否則你疲于進(jìn)行戰術(shù)性的安排，你這種戰術(shù)不行或者培訓不行，他要求你改薪酬，改薪酬不行，他要求你改變招聘流程等等，他的要求無(wú)窮無(wú)盡，因為他不知道哪個(gè)方法好，你也沒(méi)給他建議，所以他就不停地提要求，他總得有人背鍋，所以當我們選擇戰術(shù)性的需求之后，第三招就是用專(zhuān)業(yè)性的手段，通過(guò)戰術(shù)性的手段去實(shí)現你的戰略，我怎么做得好，怎么做得快，怎么做得省成本，這是我們專(zhuān)業(yè)HR有辦法的。
通過(guò)人才支點(diǎn)撬動(dòng)戰略
我把這個(gè)叫做人才的支點(diǎn)，那個(gè)能夠撬動(dòng)戰略的支點(diǎn)。哪些人才能夠撬動(dòng)這個(gè)戰略?首先我們知道你撬動(dòng)戰略的這些人都是什么人，我覺(jué)得有幾種人，一種是你要看公司的驅動(dòng)因素是什么。以前我在機械行業(yè)做，主要就是成本驅動(dòng)，這時(shí)候HR怎么辦?你所有的工作都要圍繞降成本，怎么降成本?你特別重視新員工的培訓，有詳細的崗位操作說(shuō)明，把人訓練成像機器一樣，不停地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，你要把班組長(cháng)培訓好，班組長(cháng)其實(shí)就是個(gè)監工的。你對影響質(zhì)量的所有人都要進(jìn)行大規模的培訓、考核，使他們確保勝任這個(gè)崗位，做出的是廢品，你的成本就往上漲，這是HR要做的，你一定要關(guān)注成本。你如果到金融公司，風(fēng)險是第一位的，金融行業(yè)做的都是有風(fēng)險的事，誰(shuí)能控制住風(fēng)險誰(shuí)就賺錢(qián)了，所以它是風(fēng)險驅動(dòng)，這時(shí)候風(fēng)控特別重要。我在前面一家金融公司工作的時(shí)候，他們的風(fēng)控部門(mén)就是最重要的，這就是能夠撬動(dòng)戰略的人才支點(diǎn)。其它行業(yè)都是這樣，比如醫藥行業(yè)，主要靠專(zhuān)利，沒(méi)有專(zhuān)利肯定不行，還有其它的方式，我就不舉例子了。
還有一種是最能體現你這種價(jià)值觀(guān)的崗位。比如說(shuō)以前小米有個(gè)口號叫“專(zhuān)注、極致、口碑、快”，它如果落實(shí)這套東西，有很好的客戶(hù)體驗、很好的反應速度，他的客服人員就是能夠體現他這種理念最好的落地的人員，這也是一個(gè)戰略支撐的點(diǎn)，所以他的客服人員薪酬高于市場(chǎng)30%，他很重視，所以他的人力資源的配置就要向這兒傾斜，通過(guò)這個(gè)撬動(dòng)戰略。你就要找到那些高于市場(chǎng)水平的客服人員，這是HR要做的事情。
比如說(shuō)迪士尼，它的理念是給千萬(wàn)人帶來(lái)快樂(lè )，怎么快樂(lè )?迪士尼園區的清潔工就很重要，這是保證人快樂(lè )的基本，所以撬動(dòng)人才戰略支點(diǎn)的崗位，不一定說(shuō)都很大，其實(shí)有時(shí)候很小。再有一個(gè)，BAT大家都知道，騰訊靠產(chǎn)品驅動(dòng)，百度靠技術(shù)驅動(dòng)，包括百度最近搞人工智能等等，其實(shí)都是有一個(gè)核心的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才，這是我們HR要找的問(wèn)題。HR管績(jì)效嗎?管不了。管業(yè)務(wù)嗎?其實(shí)你也做不了業(yè)務(wù)。但是如果我們能夠找到那些關(guān)鍵的人才，找到那些適合做業(yè)務(wù)，能出單的新員工，你就通過(guò)這種方式變相地影響了業(yè)務(wù)，這是我們可以發(fā)揮作用的一個(gè)地方。
懂業(yè)務(wù)的HR如何工作?以上是幫助大家理了理思路。






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