為了更好的掌握調薪要點(diǎn)，HR們務(wù)必要對“薪酬管理”有充分的認識。
從了解各個(gè)崗位平均薪資水平到薪酬管理制度建立，再對薪酬戰略的規劃，對于HR來(lái)說(shuō)，不僅是專(zhuān)業(yè)能力的完善，更是業(yè)務(wù)水平的提升。
一
調薪依據
在準備調薪之前，HR應向老板回答：企業(yè)為什么要調薪？接下來(lái)才是調多少合理的問(wèn)題。
調薪依據于企業(yè)內部和外部?jì)煞矫娴囊蛩?，先看內部?/span>
1、業(yè)務(wù)戰略
企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略決定了薪酬戰略，根據企業(yè)所處的不同階段，企業(yè)薪酬戰略可分為：
①市場(chǎng)滯后型
企業(yè)處于創(chuàng )業(yè)期或起步發(fā)展期，現金流不夠充裕，需要緊盯著(zhù)市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)來(lái)決定自身的薪酬水平。
②市場(chǎng)領(lǐng)先型
企業(yè)處于快速增長(cháng)期或成熟期，現金流充裕，需要以市場(chǎng)上最有競爭力的薪酬水平來(lái)吸引和挽留員工。
③混合型
企業(yè)根據自身實(shí)際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，在浮動(dòng)獎金部分使用市場(chǎng)滯后策略。
HR只有搞清楚企業(yè)業(yè)務(wù)戰略，才能確定該不該進(jìn)行員工調薪。
如果，你所在企業(yè)正處于業(yè)務(wù)增長(cháng)的快速發(fā)展時(shí)期，迫切需要以?xún)?yōu)厚的薪酬政策來(lái)吸引人才，你若無(wú)法按時(shí)進(jìn)行年度調薪，那么，在當今激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)將不具備薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀員工也將不可能。
2、企業(yè)成本和效益
對于老板最關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題：如何增加企業(yè)利潤？而實(shí)現這個(gè)目標無(wú)非有兩種手段：增加收入或降低成本。
員工薪酬是企業(yè)運營(yíng)成本的一部分，調薪直接影響企業(yè)來(lái)年利潤，而薪酬一旦調整上去，再降下來(lái)會(huì )比較困難。
基本工資的增長(cháng)除了帶來(lái)員工工資成本的上升，還會(huì )帶來(lái)其他薪酬和福利成本的增加，比如年度獎金、保險。因此，除了考慮薪資成本，還需要考慮企業(yè)綜合成本的增加因素。
因此，在向老板建議調薪之前，HR需要自己先算一筆賬，計算一下調薪之后會(huì )對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況帶來(lái)怎樣的影響。
3、企業(yè)薪酬戰略
目前，不少大型企業(yè)實(shí)行了全面薪酬戰略，就是說(shuō)員工得到的不止是到手工資，還包括獎金、股票、期權、社保和培訓發(fā)展機會(huì )等。
雖然年度調薪調整的是員工工資部分，但是，HR需要把年度調薪放到整體的薪酬戰略上考慮。
比如，企業(yè)未來(lái)準備實(shí)施一項新的員工福利政策，會(huì )帶來(lái)員工成本上升，在總體人工成本預算恒定的前提下，年度調薪預算將會(huì )一定程度的縮水。
除以上內部因素以外，調薪還要考慮下述外部因素。
1、當地經(jīng)濟水平
任何一個(gè)區域的薪資漲幅應與當地經(jīng)濟水平相關(guān)，目前中國經(jīng)濟高速發(fā)展，物價(jià)水平不斷上升，企業(yè)員工也習慣了每年實(shí)行工資調整。
2、市場(chǎng)同行的薪酬增長(cháng)
市場(chǎng)因素是影響調薪的外部因素中最重要的一個(gè)，假如同崗位薪酬在其他企業(yè)中都紛紛增長(cháng)，而你所在企業(yè)卻遠低于市場(chǎng)，在沒(méi)有其他薪酬改革的前提下，這樣做可能會(huì )有兩個(gè)后果：
① 一年之后你和競爭對手的薪酬水平差異拉大。
② 你將變得難以吸引市場(chǎng)優(yōu)秀人才，對保留企業(yè)自己的優(yōu)秀人才的難度也會(huì )加大。
這也是很多企業(yè)不惜花大價(jià)錢(qián)購買(mǎi)市場(chǎng)薪酬報告的原因。
薪酬管理中有一個(gè)很重要的概念叫市場(chǎng)定價(jià)，也就是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場(chǎng)制訂，薪酬報告對市場(chǎng)定價(jià)提供了重要的依據。
二
調薪數據選取
確定好是否要實(shí)施員工調薪之后，接下來(lái)的問(wèn)題是調多少？
大多數人想到的第一個(gè)問(wèn)題就是去找一份市場(chǎng)薪酬報告，從中查未來(lái)一年的市場(chǎng)調薪比例預測，然后以此作為本企業(yè)調薪的依據。
不過(guò)，從外部獲取的數據在使用之時(shí)也要小心，因為你想吸引的人才可能來(lái)自行業(yè)外，而你的人才也有可能流失到其他行業(yè)。
正所謂薪酬無(wú)小事，你必須本著(zhù)嚴謹的態(tài)度，對于使用的任何外部數據，都應該做到理由充足。
三
預算管理
進(jìn)入調薪預算分配階段
調薪預算金額就是現有年度工資總額乘以調薪比例。比如，企業(yè)當前年度員工工資總額為1000萬(wàn)元，明年調薪比例確定為5%，則明年的調薪預算為：
1000萬(wàn) X10% =100萬(wàn)
很多人會(huì )把這10%理解為下一年每名員工都能獲得10%的工資增長(cháng)。這是一個(gè)極大的誤會(huì )，假如HR不能在薪酬溝通中把這個(gè)問(wèn)題向員工和領(lǐng)導解釋清楚，將會(huì )對后續的人才管理工作帶來(lái)極大麻煩。
這里要注意幾個(gè)問(wèn)題
1、績(jì)效調薪和晉升調薪。
前者是全員普調，后者是員工升職需要的調薪。通常整體調薪預算包括了這兩部分調薪?；诖?，需要從整體預算中拿出一小部分比例作為晉升調薪。
2、績(jì)效調薪部分最好不要一次用完。
因為從本次調薪到下次調薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規調薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調等，所以盡量留出一小部分作為二次調整之用。
3、二次調薪因為預算金額極小，所以必須嚴格限定只適用少數重點(diǎn)員工。
比如公司需要重點(diǎn)獎勵的和挽留的員工，或者上次調薪之后薪資水平仍然嚴重偏低的。
因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績(jì)效調薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個(gè)月；第一次用大部分調薪預算做全員普調，第二次用余下的預算做少量人員的調薪。
4、設計調薪矩陣。
設計調薪矩陣也就是根據員工各個(gè)績(jì)效結果級別和現有薪資水平，確定員工調薪幅度的指導原則。
一般來(lái)說(shuō)，每名員工的調薪比例會(huì )受兩個(gè)因素的影響：
① 績(jì)效結果：績(jì)效結果越好，調薪比例越高；
② 薪資水平：同等績(jì)效條件下，現有薪資水平越低，調薪比例越高。
調薪矩陣確定之后，公司便可以把調薪預算按部門(mén)、團隊下放，由各部門(mén)和團隊按照調薪矩陣的指導比例，依次給每個(gè)員工調薪。
這里需要注意的是，在實(shí)際操作中最好由公司最高管理層統一掌握一小部分比例，而不是把預算全部下放給部門(mén)。
因為，自下而上的調薪需求永遠都會(huì )超出原來(lái)預算的。這個(gè)時(shí)候，就需要由一部分預算放到全公司層面，由公司HR或CEO在全公司范圍內統一調配，以彌補部門(mén)未能滿(mǎn)足的調薪缺口。
5、調薪完成之后召開(kāi)校準會(huì )議。
調薪是一個(gè)自下而上的過(guò)程，團隊調薪完成之后，要上升到部門(mén)層面由部門(mén)負責人做校準；部門(mén)調薪完成之后，要最后上升到公司層面做校準，公司CEO和HR召集各部門(mén)負責人開(kāi)校準會(huì )議。
校準目的在于確保各團隊、部門(mén)在調薪過(guò)程中都遵守公平、公正的原則，避免出現嚴重違背調薪矩陣中確定的調薪原則的現象。
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