剛從銷(xiāo)售經(jīng)理位置上提拔上來(lái)的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理Nancy，最近面對的一個(gè)重要項目，就是進(jìn)行部門(mén)績(jì)效面談。Nancy過(guò)去曾是一名出色的銷(xiāo)售經(jīng)理，一直是沖鋒陷陣的猛將，自我管理一直井井有條，但是晉升為管理者后，如何激勵自己的團隊成員，做好管理溝通，成了她需要認真應對的挑戰。
拿到人力資源部提供的年度績(jì)效評價(jià)結果后，她開(kāi)始琢磨：面對表現好的下屬，如何使他們繼續快馬加鞭，保持進(jìn)步？面對表現不好的員工，該怎么開(kāi)口讓他們意識到存在的問(wèn)題并做出改進(jìn)？面對表現不穩定的員工，假如談不好，他是否會(huì )直接離職？
準備要充足
Nancy意識到：部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理的主體。通過(guò)績(jì)效面談，可以讓被評估者了解自身的績(jì)效情況，使其優(yōu)勢得到肯定，又可以適時(shí)指出其不足之處并商討改進(jìn)方向，同時(shí)也可以把企業(yè)和部門(mén)新的績(jì)效目標、自己的管理理念傳遞給員工。這是正式上任后，自己和部門(mén)同事正式溝通、建立管理者形象的重要機會(huì )。
知其然也要知其所以然，如果你也面臨和Nancy一樣的問(wèn)題，建議先從以下方面著(zhù)手準備：
第一，翻閱本部門(mén)簽訂的績(jì)效責任書(shū)，回顧所設定的績(jì)效指標和設定值、權重比例，理解公司對部門(mén)考核的重點(diǎn)。
第二，根據本部門(mén)和各員工的績(jì)效完成情況，分析目標和完成值之間的差距和可能出現的影響因素；同其他業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行適當對標，了解他們的完成情況。
第三，收集部門(mén)管理過(guò)程數據，包括員工崗位說(shuō)明書(shū)、員工個(gè)人信息、每月業(yè)務(wù)完成數據、工作差錯監控報告、部門(mén)季度評分、員工工作總結、年度員工薪酬情況、同行工資水平或工資指導線(xiàn)等。
第四，回顧部門(mén)成員的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢缺點(diǎn)和近期訴求，以及成員之間的關(guān)系，準備應對他們可能提出的問(wèn)題。不同的人格特質(zhì)，需要用心去準備不同的應對和溝通方式。
溝通講訣竅
以上七個(gè)事項準備就緒后，還需要嫻熟地運用幾個(gè)溝通技巧以達到最佳的面談效果：
第一，運用漢堡原理（Hamburger Approach）。結合以上提到的第二、第三點(diǎn)準備，首先肯定員工的突出表現，再指出需要改進(jìn)的“特定”行為所表現的不足，最后予以肯定和鼓勵，并明確本年目標。讓面談以輕松緩和的氣氛開(kāi)始，并自然切入到中間關(guān)鍵的改進(jìn)部分，最后以強調形式結束，使員工易于接受，而且印象深刻?！白寙T工聽(tīng)得進(jìn)去”，是后續績(jì)效改進(jìn)的前提。
第二，采取BEST反饋原則，又叫“剎車(chē)”原理。BEST反饋原則包括以下四個(gè)部分：Behavior description（描述行為）、Express consequence（表達后果）、Solicit input（征求意見(jiàn)）和Talk about positive outcomes（著(zhù)眼未來(lái)）。在管理者指出不足的行為，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的不良績(jì)效考核結果之后，隨即征詢(xún)員工個(gè)人的改進(jìn)思路，并用心聆聽(tīng)，讓員工充分思考并且放松地表達自己的見(jiàn)解和內心真實(shí)的想法，達到積極互動(dòng)的效果。因為改進(jìn)的主體是員工個(gè)人，因此，“讓員工說(shuō)得出來(lái)”，是后續績(jì)效改進(jìn)的關(guān)鍵。
第三，把握PDCA原則，即：計劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和行動(dòng)(Action)?！按髅鳝h(huán)（即PDCA）”是有效控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量的工具。每一項工作都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，都需要經(jīng)過(guò)計劃、執行、檢查、調整并不斷改善的四個(gè)階段?？?jì)效管理就是一個(gè)往復不斷的循環(huán)，本年度的評價(jià)和回顧就是下一年度績(jì)效考核的起點(diǎn)，繼而結合工作重點(diǎn)，認清下一階段的目標，對團隊的合作模式、所需的資源和幫助、可能存在的困難及解決方法等問(wèn)題進(jìn)行探討并達成共識。
值得特別注意的是，員工是達成績(jì)效的關(guān)鍵因素，他們的積極主動(dòng)才能帶來(lái)理想的績(jì)效?？?jì)效面談并非一定是一年一次，在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中如有需要，也可以隨時(shí)發(fā)起，就階段性目標進(jìn)行回顧和修正，落實(shí)下一階段的行動(dòng)計劃。通過(guò)持續并且動(dòng)態(tài)地溝通，可以保持績(jì)效實(shí)施的有效性。
運用需靈活
Nancy按照以上提示，做了充足的準備并運用技巧后，讓實(shí)際溝通過(guò)程變得更加順暢。但在和最后一位成員Kitty進(jìn)行面談的過(guò)程中遇到了棘手問(wèn)題：當Kitty看到糟糕的績(jì)效考核結果時(shí)，就開(kāi)始情緒激動(dòng)地哭訴其遇到的客戶(hù)的種種刁難，對自己的工作能力失去了信心，差點(diǎn)讓這次績(jì)效面談變成一場(chǎng)心理援助。
應當注意的是，績(jì)效面談很容易成為情緒化員工的宣泄途徑。面對此類(lèi)情況，管理者首先要對員工的性格特點(diǎn)有所了解，并且有充分的心理準備，不要讓自己的情緒同時(shí)波動(dòng)，應保持鎮定。繼而清晰界定本次面談的主題和目的，不要被員工打亂陣腳。
如果，明確員工是值得留用的，則先安撫員工，對員工進(jìn)行心理疏導，分析績(jì)效不佳的原因：如果的確是外在的原因導致，可適當調整或制定客戶(hù)關(guān)系改善計劃；如果是個(gè)人處理方式問(wèn)題，則可以給予輔導，協(xié)調內部關(guān)系；如果是系統性管理問(wèn)題，要向員工解釋清楚管理現狀和企業(yè)即將會(huì )做出的調整和改變，讓員工看到奮斗的前景。
如果，明確員工的確已經(jīng)不符合公司的考核要求，也沒(méi)有挽留價(jià)值，則需要平心靜氣地溝通后續安排，注意觀(guān)察員工的情緒變化，不要讓員工產(chǎn)生挫敗甚至憤恨對立的情緒，適時(shí)調整對話(huà)內容，使面談達到目的。
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