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年后不少用人部門(mén)提出招聘需求，作為招聘專(zhuān)員根據什么確定招人是否真需求，是否合理性？千萬(wàn)不要他們說(shuō)招你就招。所以，做好招聘需求分析是當務(wù)之急。

我們?yōu)槭裁匆衅?？原因有五個(gè)：

1、有人離職

2、工作量增加

3、新崗位

4、儲備

5、準備換人

判斷是否真需求的方法，有五句話(huà)：

1、工作內容不明確的不招。要招的這個(gè)人，打算具體讓他做什么，不要籠統的，要具體的工作內容描述；

2、招來(lái)沒(méi)有人管的不招。誰(shuí)將是他的師傅，師傅是怎么想的，做好準備沒(méi)有？

3、能內部協(xié)調調配的不招。如果不能按計劃招到，用人部門(mén)的負責人，有什么備選方案，備選方案有沒(méi)有可能成為主方案？

4、不可能完成的需求不招。能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說(shuō)“試試看，想辦法”，應該立即調整；

5、簡(jiǎn)單的換人需求不招。對現有人員不滿(mǎn)意，如果只是管理問(wèn)題，管理問(wèn)題改善前，不招新人。

對上述5句話(huà)，后兩句可能有爭議，確實(shí)招聘有時(shí)是個(gè)偶然事件，有撞運氣的成分，實(shí)際工作也需要以業(yè)務(wù)為導向，這樣表達，是為了倒逼用人部門(mén)和HR部門(mén)一起，不要老想著(zhù)換人，用新人；要著(zhù)眼培養人，用人長(cháng)處，不斷提升管理水平，將人才資產(chǎn)盤(pán)活。

招聘需求分析步驟

嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學(xué)和準確的方法，但可以嘗試采用以下思路：

第一步：崗位信息的采集搜集

現有的崗位說(shuō)明書(shū)、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來(lái)源，實(shí)地考察、任職者訪(fǎng)談、績(jì)優(yōu)者分析等是采集搜集崗位信息的有效方法。

第二步：崗位信息的整理提煉

所有與崗位相關(guān)的信息可以被整合成四個(gè)方面：

(一)崗位職責要求：崗位的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么？崗位對人的行為要求是什么？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？

(二)工作環(huán)境特點(diǎn)：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？

(三)公司文化要求：公司倡導什么樣的價(jià)值觀(guān)？公司體現什么樣的精神風(fēng)貌？公司需要體現什么樣的工作風(fēng)格？

(四)公司發(fā)展需要：公司未來(lái)的業(yè)務(wù)方向是什么？在可預見(jiàn)的未來(lái)，業(yè)務(wù)發(fā)展對人的要求將發(fā)生什么樣的變化？

第三步：匯總崗位的用人要求

從“知識、技能、經(jīng)驗”、“能力”、“動(dòng)機/價(jià)值觀(guān)”三個(gè)維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。

第四步：有效招聘要素的選擇

上述崗位用人要求是一種理想狀態(tài)，但企業(yè)需要的是最合適的人，而不是“完美”的人。在招聘過(guò)程中，不需要面面俱到，只需要重點(diǎn)選擇若干個(gè)核心要素作為考察點(diǎn)?？疾禳c(diǎn)的衡量標準如下：

(一)培養成本：某項考察點(diǎn)在短期內進(jìn)行培養的難易程度。易于培養的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點(diǎn)。

(二)人群區分度：某項考察點(diǎn)在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點(diǎn)。

(三)環(huán)境約束度：某項考察點(diǎn)因環(huán)境因素對職責發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點(diǎn)。

(四)可衡量度：某項考察點(diǎn)能用現有方式進(jìn)行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點(diǎn)。

需求不合理下的招聘工作，會(huì )拖死HR部門(mén)，我們的HR部門(mén)將永遠忙于人事事務(wù)工作，沒(méi)有精力來(lái)思考和落實(shí)人力資源管理工作，最后的結果只能是，天天招人，始終無(wú)人可用。所以，判斷招聘需求是否合理性是一個(gè)有必要性的工作。

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