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隨著(zhù)西方人力資源管理理論、模型以及技術(shù)的引進(jìn)和運用，中國企業(yè)人力資源管理越來(lái)越現代化，管理制度越來(lái)越健全。但這些并不能保證執行過(guò)程的順利，總有各種各樣的問(wèn)題削弱人力資源管理效能。

最主要的問(wèn)題是，中國企業(yè)的人力資源管理存在很多制度框架無(wú)法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾既有中國文化糟粕的影響，也有舊有人力資源“潛規則”的殘留，更有人力資源管理能力和舊有意識的制約。

未來(lái)，中國企業(yè)人力資源管理必須從簡(jiǎn)單移植西方管理框架，轉向深入解決企業(yè)管理中普遍存在的深層次矛盾，這需要人力資源管理者與高層決策者共同努力，不斷創(chuàng )新人力資源管理思維。

一、從技術(shù)創(chuàng )新到體制創(chuàng )新

在很多企業(yè)，先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)和制度很難落地，典型表現為各級管理者缺乏執行動(dòng)力，甚至反其道而行之—忽視相關(guān)既有規章制度，實(shí)際奉行人力資源潛規則。這一問(wèn)題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng )新。

與國家體制是關(guān)于國家政治權力結構的安排類(lèi)似，人力資源管理體制就是企業(yè)中各級管理者在人事方面的責權利安排。很多企業(yè)對各級管理者責權利的安排沒(méi)有理順，導致人力資源技術(shù)和制度層面的方案很難推動(dòng)和實(shí)施。

一種情況是責任大權利小。一些企業(yè)決策者經(jīng)常要求企業(yè)或部門(mén)的負責人為整個(gè)企業(yè)或部門(mén)業(yè)績(jì)負責，但在具體的人事安排上，該企業(yè)或部門(mén)負責人連選擇和配置副手的權力都沒(méi)有，甚至被剝奪了對副手進(jìn)行績(jì)效考核的權力。這種情況下,副手很容易跟部門(mén)或企業(yè)負責人對著(zhù)干，削弱負責人的領(lǐng)導力和團隊的戰斗力，從而使得人力資源的價(jià)值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設。

另一種情況是權利大責任小。一些企業(yè)或部門(mén)負責人的權力非常大，其可以決定提拔誰(shuí)、任用誰(shuí)以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來(lái)的不良后果負責，最后留下一個(gè)爛攤子和一群裙帶關(guān)系提拔上來(lái)的人，自己依然高升走人。

還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風(fēng)險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風(fēng)險，但是管理者的薪酬、職務(wù)晉升等切身利益卻和改不改革沒(méi)有關(guān)系，那管理者為什么要冒風(fēng)險推動(dòng)人力資源改革？

上述在人力資源管理上責權利不對等的情況在國內企業(yè)相當普遍。中國企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術(shù)推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng )新和進(jìn)步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權利理順。唯有如此，企業(yè)管理者才會(huì )有內在動(dòng)力去追求更加精細化的人力資源管理技術(shù)。反之，再好的人力資源技術(shù)和方案都只是擺設。

二、從制度建設到領(lǐng)導力建設

在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現問(wèn)題，管理者第一反應就是人力資源管理方案出了問(wèn)題，認為方案太糙、不夠量化和細化，甚至苛責方案制定者把方案量化、細化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。

實(shí)際上，任何人力資源管理方案都存在問(wèn)題和缺陷，任何方案的推進(jìn)都會(huì )受到支持，也會(huì )遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領(lǐng)導能力。換句話(huà)說(shuō)，如果人力資源管理制度執行不下去，更有可能是各級管理者的領(lǐng)導力出了問(wèn)題。與其將過(guò)多的精力投入到方案的細化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導力。

以績(jì)效考核為例，如果一個(gè)管理者領(lǐng)導力強，無(wú)論采用什么績(jì)效考核方式，也無(wú)論績(jì)效考核的結果是拉開(kāi)收入差距還是實(shí)現平均分配，都有可能調動(dòng)員工的積極性。如果管理者領(lǐng)導力不夠，無(wú)論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導致方案無(wú)法執行下去。

未來(lái)企業(yè)需要加快推進(jìn)各級管理者的人力資源領(lǐng)導力建設。具體的工作包括提升高管團隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心；提高中層干部隊伍的人力資源執行力；提高人力資源部門(mén)的業(yè)務(wù)知識水平和流程優(yōu)化能力；開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力經(jīng)理組成的跨部門(mén)團隊進(jìn)行培訓；等等。

三、從職責管理到能力管理

二十世紀以來(lái)，似乎所有中國企業(yè)都在強調以崗位為核心的職責管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業(yè)時(shí)代出現的“崗位職責”體系，更多的是要求員工被動(dòng)地匹配崗位需求?！叭藣彙钡母咝势ヅ?，主要是基于兩個(gè)條件：第一，崗位職責和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責和員工的能力都相對穩定。

但是隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化以及知識型員工強調終身學(xué)習時(shí)代的到來(lái)，中國企業(yè)不但崗位職責變動(dòng)頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來(lái)企業(yè)需要不斷重新調整崗位職責和員工能力的匹配情況。

針對這一顯著(zhù)變化，中國企業(yè)應該根據員工個(gè)人能力的變化對其分配相應的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活？毫無(wú)疑問(wèn)，根據員工能力的變化來(lái)配置相應的任務(wù)會(huì )更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動(dòng)匹配崗位的變化，最明顯的一個(gè)表現是，如果一家企業(yè)某個(gè)崗位的職責說(shuō)明有八條，最后一條一定是：完成領(lǐng)導交辦的其他任務(wù)。

未來(lái)企業(yè)人力資源管理首先要考慮人（員工）的發(fā)展，人的能力，人的興趣，一定是基于人來(lái)匹配工作與崗位職責，而不是基于崗位職責來(lái)找人。這就要求企業(yè)在職位劃分的基礎上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進(jìn)行系統的培養和評價(jià)，根據員工的任職資格和能力等級來(lái)配置相應的工作任務(wù)。

四、從成本導向到創(chuàng )新導向

過(guò)去多年中國企業(yè)一直在靠成本低廉參與競爭，由此造成其人力資源管理體系的設計存在慣性的成本導向思維。盡管人們的生活成本在提升，企業(yè)并沒(méi)有支付給員工更高的工資，大多數企業(yè)還在固守原有的薪酬制度。然而，員工對于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中國企業(yè)改革，國家經(jīng)濟增長(cháng)方式和產(chǎn)業(yè)結構升級的要求也明確給出了創(chuàng )新的方向。

更重要的是，知識經(jīng)濟時(shí)代的社會(huì )財富生產(chǎn)方式正在發(fā)生巨大變化。幾個(gè)聰明的腦袋拼搏創(chuàng )立一個(gè)技術(shù)或者互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)的公司，運營(yíng)三五年，然后到美國上市，很快就會(huì )產(chǎn)生數億美元的市值，相當于好幾萬(wàn)人的大型制造企業(yè)辛辛苦苦幾十年積攢起來(lái)的財富。

中國企業(yè)已經(jīng)無(wú)法躺在低勞動(dòng)力成本的安樂(lè )窩里睡覺(jué)。未來(lái)，中國企業(yè)需要突破成本導向的人力資源思維慣性，向著(zhù)如何吸引和留住最優(yōu)秀的創(chuàng )新型人才、如何激發(fā)人才的創(chuàng )造熱情、如何進(jìn)一步釋放創(chuàng )新型人才身上隱含的巨大生產(chǎn)力方向轉變。

這就要求企業(yè)建立驅動(dòng)創(chuàng )新的人力資源管理機制。在人才招聘中要看重候選人的創(chuàng )新潛力和內部工作動(dòng)機，對創(chuàng )造型人才的薪酬激勵和股權激勵要毫不吝嗇，要營(yíng)造人才之間的團隊合作和知識分享氛圍，要鼓動(dòng)人才日常的工作創(chuàng )新甚至內部創(chuàng )業(yè)，要形成組織內部的安全氣氛和創(chuàng )新氣氛。

五、從外在報酬到內在激勵

很多人批判中國人拜金，這實(shí)際上和多年來(lái)我們的制度設計過(guò)于強調外在報酬（貨幣報酬），導致工作本身對員工的激勵作用逐漸消失有關(guān)。員工做事不是為了名就是為了利，沒(méi)名沒(méi)利的事情沒(méi)有人做。如何激勵員工努力工作？

一般而言，員工工作的動(dòng)機會(huì )經(jīng)歷三個(gè)層次和階段：第一階段，為了利而工作，有利可圖才會(huì )努力，這時(shí)貨幣薪酬激勵很重要。第二階段，為了名而工作，員工希望通過(guò)努力工作，獲得良好聲譽(yù)與社會(huì )地位，這時(shí)企業(yè)要及時(shí)認可員工的工作，讓員工有榮譽(yù)感。第三階段，為了職業(yè)理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優(yōu)秀績(jì)效的來(lái)源和努力工作的恒久推動(dòng)力。

質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明認為，“員工是為了金錢(qián)報酬才努力工作”的觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)直就是侮辱人性?；诮Y果的目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長(cháng)期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動(dòng)要素，過(guò)分強調外在激勵，會(huì )讓內在激勵逐漸弱化，進(jìn)而變得越來(lái)越依賴(lài)外在激勵。

中國未來(lái)的人力資源改革方向一定要從過(guò)度依靠外在報酬轉到強調工作本身的內在激勵。內在激勵并非只是對層次比較高的人才適用，對企業(yè)里的普通工人同樣適用。如果企業(yè)一開(kāi)始就假想員工不能采用內在激勵，其所有的制度設計就會(huì )越來(lái)越體現外在激勵，而這種制度下培養出來(lái)的員工就更加缺乏內在工作動(dòng)機。

因此，管理者首先需要幫助員工認識到看似平凡的崗位的內在價(jià)值在哪里？該崗位和組織存在的使命以及戰略目標之間的聯(lián)系在哪里？企業(yè)還可以對工作內容進(jìn)行擴大化和豐富化，推進(jìn)員工建言系統的完善。

在沃爾瑪，卡車(chē)司機都清晰地知道自己的工作內容對組織核心競爭力的貢獻。在?？松梨?，油罐車(chē)司機都知道自己的工作行為和平衡記分卡指標之間的聯(lián)系是什么。管理者需要喚醒員工的內在工作動(dòng)機，這不僅僅是管理者成熟的表現，實(shí)際上也是在幫助員工成長(cháng)。

六、從利用人性弱點(diǎn)到激發(fā)人性向善

柏楊在《丑陋的中國人》里講到，中國人最大的毛病就是不團結，窩里斗。他說(shuō)，一個(gè)日本人就是一頭豬，三個(gè)日本人就是一條龍，一個(gè)中國人是一條龍，但是三個(gè)中國人是一條蟲(chóng)。著(zhù)名社會(huì )學(xué)家費孝通也說(shuō)過(guò)，中國人就是表面上的集體主義，實(shí)際上是差序格局，核心是自我主義。

為了提高企業(yè)效率，很長(cháng)一段時(shí)間，中國企業(yè)人力資源制度的設計都在利用中國人“不團結窩里斗”的弱點(diǎn)。比如，過(guò)去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來(lái)溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類(lèi)的管理思想，其本質(zhì)是利用人和人之間趨于白熱化的直接競爭來(lái)達到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

這種競爭的結果可能有助于提高效率，但同時(shí)也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺多了，團隊合作精神很弱。反過(guò)來(lái)，西方在上世紀三四十年代從X理論過(guò)渡到Y理論，雖然Y理論并沒(méi)有從根本上講清楚人性的問(wèn)題，但卻帶來(lái)了管理人文情懷的巨大進(jìn)步，推動(dòng)西方管理制度的設計者開(kāi)始從利用人性弱點(diǎn)轉向激發(fā)人性向善。

未來(lái)中國的人力資源管理變革一定不能只停留在簡(jiǎn)單提升效率上，不能簡(jiǎn)單地利用量化考評、計件工資和人與人之間的競爭來(lái)提高效率。效率不是管理的唯一目的，管理有著(zhù)更偉大的使命。企業(yè)家和管理者在設計制度時(shí)一定要考慮激發(fā)員工人性向善和團隊合作的力量。這樣激發(fā)出來(lái)的員工積極性才是具有恒久力量的。

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