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如果在幾年前，有人想讓HR將自己的工作業(yè)績(jì)與財報相聯(lián)系，所有的HR們一定會(huì )罵他是傻子

如果在幾年前，有人想打破經(jīng)典的三支柱模型，讓HRBP變成投資機構，所有的HR們一定會(huì )罵他不夠專(zhuān)業(yè)。

但時(shí)代的變換就是讓人猝不及防，當HR們生存的組織內外部環(huán)境變了，要不要轉變，由不得他們。

如果在幾年前，有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經(jīng)營(yíng)》，所有的HR們一定會(huì )罵他是瘋子;

職能部門(mén)應該如何轉型呢?人力資源部又應該如何轉型呢?答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉移到“經(jīng)營(yíng)思維”。

1.什么是管理思維?

管理是做計劃、組織、領(lǐng)導、控制，是制定一定的目標，而后組織資源，再用領(lǐng)導來(lái)牽引，用控制來(lái)糾偏……所以，管理關(guān)注的是職能模塊的幾個(gè)動(dòng)作有沒(méi)有完成，因為，這幾個(gè)動(dòng)作是可以推動(dòng)企業(yè)走向最終績(jì)效目標的。因此，在傳統的企業(yè)管理中，各個(gè)職能模塊都應該被分配一定的目標，這些目標就是他們的目的，這些目標的達成支撐了企業(yè)的績(jì)效。在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，這種關(guān)聯(lián)性很強，強到無(wú)法去質(zhì)疑。正是基于這種邏輯，傳統的價(jià)值鏈和科層制邏輯中，各個(gè)職能模塊各司其職，員工是不需要承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和責任的，只需要完成管理規定的工作即可。那么，傳統里基于MBO(目標管理)和KPI(指標考核)的績(jì)效考核的模式自然可以達到要求。

2.什么是經(jīng)營(yíng)思維?

經(jīng)營(yíng)是把資源*大程度變現為收益，再說(shuō)具體點(diǎn)，就是把資源低價(jià)買(mǎi)進(jìn)來(lái)，投入到附加價(jià)值的過(guò)程，變成產(chǎn)品或服務(wù)，再用高價(jià)賣(mài)出去。當然，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但一般來(lái)說(shuō)，很難通過(guò)單純低買(mǎi)高賣(mài)的模式將單獨的資源變現。所以，附加價(jià)值的過(guò)程就非常重要，企業(yè)需要把不同的資源組合到一起，形成終端產(chǎn)品(end product)或服務(wù)。但是，如何將資源注入就大有學(xué)問(wèn)，因為這個(gè)過(guò)程不是樸素相加的。這就好比，五個(gè)全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績(jì)效。因此，在變異后的平臺組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規定動(dòng)作，而是需要你交付經(jīng)營(yíng)結果。這個(gè)時(shí)候，傳統的人力資源考核體系就不能衡量經(jīng)營(yíng)結果，就需要引入新的考核體系來(lái)量化經(jīng)營(yíng)結果。

從功能上看，以前后勤屬性的職能部門(mén)是“控制”，現在職能部門(mén)是“支持”。但請注意，這絕對不是要職能部門(mén)退到后臺，而是要求他們去“玩活”平臺的商業(yè)模式，他們會(huì )有更加強大的威力。

1、人力資源經(jīng)營(yíng)

在平臺組織中，經(jīng)營(yíng)成為主題，而人力資源管理成為撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經(jīng)營(yíng)的意義所在。那么，人力資源經(jīng)營(yíng)具體應該做哪幾方面的事情呢?

第一是人力資源的挑選

這意味著(zhù)企業(yè)如何獲得最優(yōu)秀的人才，好用的人一個(gè)頂十個(gè)，不好用的人十個(gè)不如一個(gè)，還會(huì )浪費企業(yè)的資源成本和機會(huì )成本，甚至會(huì )產(chǎn)生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬(wàn)不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業(yè)提出了挑戰，企業(yè)的資源有限。

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著(zhù)要建立開(kāi)放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點(diǎn)，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個(gè)人(小微主)是海爾內部的，其他人全是行業(yè)內部過(guò)來(lái)的精英。他們投入的股權并不多，但換來(lái)的是真金白銀的人才。有的時(shí)候，人才還必須要做出成績(jì)才能拿到股權，這就是期股的操作模式?？傊?，企業(yè)要是用傳統的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營(yíng)的第一資源，自然會(huì )用各類(lèi)經(jīng)營(yíng)的思維去把人才導入，這是熱兵器的模式。

第二是人力資源的培養

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著(zhù)要建立開(kāi)放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點(diǎn)，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個(gè)人(小微主)是海爾內部的，其他人全是行業(yè)內部過(guò)來(lái)的精英。他們投入的股權并不多，但換來(lái)的是真金白銀的人才。有的時(shí)候，人才還必須要做出成績(jì)才能拿到股權，這就是期股的操作模式?？傊?，企業(yè)要是用傳統的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營(yíng)的第一資源，自然會(huì )用各類(lèi)經(jīng)營(yíng)的思維去把人才導入，這是熱兵器的模式。

第三是人力資源的風(fēng)控和激勵

一方面，要將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險下沉，讓并聯(lián)中的每個(gè)單元都背負經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的指標，而且一定要做到過(guò)程中的控制。這里需要說(shuō)明的是，不是要求控制過(guò)程中的每個(gè)動(dòng)作，而是要在每個(gè)階段都把經(jīng)營(yíng)的結果顯示出來(lái)，并設置相應的對賭機制。否則，企業(yè)就變成了純粹的財務(wù)投資者，各個(gè)模塊經(jīng)營(yíng)的成敗完全取決于領(lǐng)頭人個(gè)人的能力。另一方面，要設置公平且有吸引力的激勵機制。當企業(yè)把各個(gè)職能模塊變成經(jīng)營(yíng)體，就相當于平臺和創(chuàng )客都投入了資源，一同啟動(dòng)一個(gè)項目。這里，如何設計分成機制就成為了關(guān)鍵，出資比例、占股比例、股份性質(zhì)、支付優(yōu)劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。

2、誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)人力資源?

我記得，拉姆查蘭說(shuō)過(guò)一句話(huà)，前半句是：“人力資源管理者的未來(lái)會(huì )無(wú)限美好，前提是他們要做那些他們應該做的事情。

如果，經(jīng)營(yíng)人力資源是那個(gè)“無(wú)限美好的未來(lái)”，HR們是否已經(jīng)走上了風(fēng)口?我不這么看。人力資源管理一直以來(lái)就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們仍然在死守專(zhuān)業(yè)分工和模塊觀(guān)，甚至在人力資源管理內部仍然門(mén)派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓的是搞培訓的，搞招聘的是搞招聘的。但請記住，用戶(hù)需要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。選用育留的工具適應傳統價(jià)值鏈、科層制和管理，而不適用新型價(jià)值鏈、平臺組織和經(jīng)營(yíng)。手持冷兵器走入熱兵器的時(shí)代，那是絕對玩不轉的。

所以，拉姆查蘭的后半句話(huà)是：“他們不做，別人會(huì )做?！蔽腋叨韧膺@個(gè)觀(guān)點(diǎn)，HR們所謂的專(zhuān)業(yè)壁壘，根本守不住。要激活平臺，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對于人的“管理思路”校調到“經(jīng)營(yíng)思路”，還應該拉入更多的盟友。

試想，當你把企業(yè)的職能模塊都變成了經(jīng)營(yíng)體，當你要通過(guò)經(jīng)營(yíng)體來(lái)實(shí)現企業(yè)平臺的收益。你需要做的事情是一系列的平臺規則，甚至要身先士卒地進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的成長(cháng)，憑借人力資源管理本身的功能，那是絕對不可能滿(mǎn)足的。所以，在未來(lái)，人力資源不會(huì )是單獨的職能，而是會(huì )跨界融合。正如，海爾當前的集團層面已經(jīng)不存在人力資源部，人力資源部只是負責維護集團信息平臺，并負責薪酬提名委員會(huì )的相關(guān)事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個(gè)小微中，與他們一起下沉下去的還有財務(wù)、戰略、法務(wù)、IT，實(shí)際上，他們共同組成了一個(gè)“機構BP(Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴)”。這個(gè)機構BP叫做“三自”，意味著(zhù)是“自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)”的發(fā)動(dòng)機，他們負責兩件事情，小微項目的投資評估和投后管理。

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