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現在到處都是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，連《新聞聯(lián)播》都沒(méi)有放過(guò)，還用專(zhuān)題來(lái)解釋?zhuān)嘈拍阍缫呀?jīng)聽(tīng)得耳朵生繭，但咱們不能光"聽(tīng)"不"練"，怎么練？

1. “用戶(hù)驅動(dòng)產(chǎn)品”VS“HRBP”

用戶(hù)驅動(dòng)產(chǎn)品，即不擺專(zhuān)家架子，不給用戶(hù)灌輸固有思維，緊跟用戶(hù)腳步來(lái)改造每一款產(chǎn)品，并快速迭代，小米就是最好的例子。

同理，人力資源部也要成為緊貼業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，近兩年廣泛提倡的“HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)”、“EAP(員工援助計劃)”等概念，正是人力資源工作走向以“用戶(hù)需求”為核心價(jià)值的重要步伐。

（HRBP小編就不舉例了吧~大家秒懂了~）

2. “大數據”VS“人力理性參謀資源部”

大數據時(shí)代，數據被賦予了活力和二次生命，互聯(lián)網(wǎng)思維要求將海量數據進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)、研究開(kāi)發(fā)、再次利用，通過(guò)模型化的導入、導出，找到數據背后的有效信息，為生產(chǎn)、運營(yíng)、用戶(hù)服務(wù)提供科學(xué)依據。

而人力資源部的數據量，恐怕不比財務(wù)部少，如簡(jiǎn)歷數據、考勤數據、獎懲數據、績(jì)效數據、培訓數據、員工檔案數據等等，其實(shí)可以通過(guò)建立模型，從作廢甚至塵封的數據里找到人力資源工作開(kāi)展的軌跡和規律，作為企業(yè)選、育、用、留人員的理性參考。

舉個(gè)例子，全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人員的流動(dòng)率過(guò)高，在2012年下半年，公司開(kāi)始使用大數據模型進(jìn)行員工行為分析，最終發(fā)現那些在“誠實(shí)”方面得分高的員工，穩定性會(huì )比其他員工高20%-30%.因此，Transcom 改變了招聘策略，優(yōu)先雇傭有著(zhù)同類(lèi)型“特質(zhì)”的員工，這樣會(huì )使團隊穩定性更高，同時(shí)也降低了培訓成本。

3.“傻瓜操作”VS“制度做減法”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人類(lèi)越來(lái)越?jīng)]時(shí)間，缺少耐心，這就要求產(chǎn)品為用戶(hù)呈現最簡(jiǎn)單的操作和最直接的功能。以蘋(píng)果為代表的極致產(chǎn)品，界面清晰、功能簡(jiǎn)單，就連三歲小孩都能立刻上手。

同理，人力資源部是企業(yè)規章制度的制定者、執行者、監督者，往往給員工以“官僚”和“故作深沉”的感覺(jué)，這些繁文縟節只會(huì )加大企業(yè)內耗，讓公司內部管理成為被束縛的巨人。時(shí)代召喚HR對制度體系進(jìn)行周期性修繕、簡(jiǎn)化。

比如，很多HR已經(jīng)嘗試開(kāi)發(fā)APP，或用微信公眾平臺，來(lái)查工資、發(fā)布新制度等，制度越來(lái)越輕，你還在處理XX00001號紅頭文件嗎？

4.“粉絲經(jīng)濟”VS“自我管理”

互聯(lián)網(wǎng)思維要求產(chǎn)品要建立用戶(hù)與產(chǎn)品配套的“社區”，讓用戶(hù)說(shuō)出對于產(chǎn)品的感受和期望，以口碑帶動(dòng)社區粉絲互相影響，促進(jìn)銷(xiāo)量。這幾年流行的微博營(yíng)銷(xiāo)、微信營(yíng)銷(xiāo)，都是如此。

同理，人力資源部也需要通過(guò)企業(yè)微博、個(gè)人微信及微信公眾平臺、電子郵箱等方式，讓員工參與人力資源管理，甚至成為“愛(ài)吐槽的粉絲”，粉絲之間互相展開(kāi)討論，人力資源部做好方向性指導，總結得出大家認可的結論。這其實(shí)是一種最原始的立法過(guò)程，也是最有效和最容易實(shí)現員工自我管理的方法。

舉個(gè)極致的例子，全球*大番茄加工商“晨星公司”，所有員工“都是自我管理的專(zhuān)業(yè)人士，他們主動(dòng)與同事、用戶(hù)、供應商和業(yè)內同行進(jìn)行溝通并協(xié)調彼此的活動(dòng)，無(wú)需聽(tīng)從領(lǐng)導的指令”。通過(guò)制定個(gè)人使命宣言、全員監督、員工內部調解委員會(huì )、員工薪酬委員會(huì )等方式，明確員工協(xié)商職責范圍，誰(shuí)都可以使用公司的資金，獲取所需工具，其薪酬水平則取決于同事評價(jià)。該公司400多名全職員工，每年創(chuàng )收均在7億美元以上。

5.“買(mǎi)的不是瓜是賣(mài)瓜的故事”VS“兜售新概念”

互聯(lián)網(wǎng)思維要求運營(yíng)者對于產(chǎn)品的理解不能局限于產(chǎn)品，也不能只賣(mài)產(chǎn)品本身，而是要給產(chǎn)品講“故事”。賣(mài)手機的不說(shuō)手機好，而是說(shuō)看視頻很流暢；賣(mài)橙子的不說(shuō)橙子甜，而是說(shuō)創(chuàng )業(yè)艱難卻不言放棄。這些“故事”的搭配，賦予產(chǎn)品生命力和感染力，用戶(hù)買(mǎi)的不再只是產(chǎn)品，更是故事和精神。

同理，硬性制度已經(jīng)很難打動(dòng)有思想、有個(gè)性的90后員工了，HR要向員工兜售“氛圍”而非“文化”，兜售“約定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。

此處，營(yíng)銷(xiāo)大牛們做得比較好，新概念層出不求，從阿芙精油到雕爺牛腩都風(fēng)生水起，雕爺稱(chēng)員工管理有自己的一套——“麻將管理法”，快速輸贏(yíng)、快速開(kāi)局，號稱(chēng)這種濃厚氛圍一旦形成，只怕小童鞋們想不投入都難，玩嘛！(雖然，在別人眼中，管這叫“敬業(yè)”)。

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