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01 流程化思維

我一直覺(jué)得一個(gè)優(yōu)秀的HR和一個(gè)普通人之間會(huì )存在一個(gè)核心差別，而我覺(jué)得這個(gè)核心差別就是：優(yōu)秀HR拿到一個(gè)問(wèn)題以后會(huì )先回歸到流程，把整個(gè)問(wèn)題的流程梳理出來(lái)，然后從流程中去找解決問(wèn)題的方法。而普通人則容易拍著(zhù)腦袋就來(lái)。

就比如職場(chǎng)中很常見(jiàn)的，老大說(shuō)最近離職率有點(diǎn)高呀，這個(gè)季度的目標要降低離職率，你拍著(zhù)腦袋就說(shuō)：這是節后離職高峰，所以走的人多，過(guò)了這陣就好了。

而優(yōu)秀的HR會(huì )先圍繞離職率這個(gè)問(wèn)題，梳理可能會(huì )影響到離職率的內容，然后根據內容梳理方案。等梳理出來(lái)以后再一點(diǎn)點(diǎn)摳細節，遵循以下這樣3個(gè)步驟來(lái)思考和解決問(wèn)題：

（1）界定清楚我想要的目標和結果；

（2）梳理清楚，這個(gè)問(wèn)題從起始到結束的全流程是怎樣的，會(huì )經(jīng)歷哪些主要的環(huán)節；

（3）在每一個(gè)環(huán)節上，我們可以做一些什么事情，給員工創(chuàng )造哪一些不同的體驗，有助于我們最終達成期望實(shí)現的結果。

針對所有的問(wèn)題，我都覺(jué)得應當先有流程再有解決方案。否則這個(gè)方案就是不負責的。

02 精細化思維

說(shuō)完了流程，我們再來(lái)一個(gè)跟思維習慣相關(guān)的，那就是精細化思維。

俗話(huà)說(shuō)細節決定成敗，你們會(huì )發(fā)現所有非常牛的人都很強的精細化思維和精細化管理能力。他們都有把大事做小的能力，每拿到一個(gè)大的指標，都是由他們拆分成無(wú)數細小的執行細節并對這些細節都擁有掌控力。

我之前公司有個(gè)同事，她剛畢業(yè)沒(méi)多久，經(jīng)驗和技能方面都不是特別出眾，但她仍然在短短的半年里績(jì)效超過(guò)了很多公司老人，后來(lái)時(shí)隔一年跳槽，月薪從最初的3500一躍就翻了5、6倍。當時(shí)我就特別好奇，其實(shí)這個(gè)背后的原因都來(lái)自于一張表格。

她把要如何招聘到技術(shù)人員，分成了若干部分，然后清晰的界定出來(lái)每個(gè)部分的渠道選擇、人員類(lèi)型、溝通事項等。當你把這些羅列出來(lái)，你就會(huì )覺(jué)得清楚多了。當然這只是其中一個(gè)問(wèn)題，她對于所有工作上要做的事情，都是先提出一個(gè)問(wèn)題再以一個(gè)一個(gè)表格進(jìn)行細分。到這里還沒(méi)完，她還會(huì )在周一的時(shí)候，以小時(shí)區分，把這個(gè)周要做的事安排好。你會(huì )發(fā)現她的效率比其他員工高很多，因為她把自己關(guān)注的事情和要做的事情拆分到事無(wú)巨細。

03 杠桿化思維

杠桿原理大家都知道吧，用一個(gè)支點(diǎn)，翹起一整個(gè)地球。

工作中，同樣的，HR可以做好做足工作環(huán)節中的一件事情，然后以此為核心杠桿點(diǎn)，去撬動(dòng)更多的事情和成果發(fā)生。

比如我們先服務(wù)好一小部分員工，給他們帶來(lái)超出預期的體驗，然后我們借此為杠桿，去撬動(dòng)他們在往后去配合我們了解業(yè)務(wù)或者帶來(lái)好的口碑。再或者公司總是招不來(lái)人，我們可以集中火力搞定一個(gè)行業(yè)大牛，在以此為杠桿去吸引更多人才。

一個(gè)優(yōu)秀的HR，一定要時(shí)刻保持著(zhù)對問(wèn)題的思考：圍繞著(zhù)你想要達成的結果，想想哪些事情或者人可以成為你的杠桿。工作中，我們一定要先具備一些良好的思維方式和工作習慣，而不是萬(wàn)事都要直接奔著(zhù)技巧和方法去。因為在不久的未來(lái)，AI可能會(huì )代替我們去完成一些技巧類(lèi)和執行類(lèi)的工作，而我們則要在往后的工作實(shí)踐里有更多的思考，就像練武一樣，假如我們太過(guò)于執著(zhù)武功招式，內功和心法都沒(méi)有足夠的積累，這樣就很容易走火入魔。

未來(lái)還很遠，AI的普及也不是短時(shí)間內可以實(shí)現的，所以HR們應該更注重于內在的“心”法，提升自己的素養，才能在時(shí)代中取勝。

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