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現代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)管理說(shuō)到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞?！彼?，對于人力資源管理者而言，他們的管理方式都是建立在一定的管理理念的基礎上產(chǎn)生的。以下這八條定律都是管理中常見(jiàn)的，HR們可以關(guān)注下。

二八定律

二八定律也叫巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認為在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數，是次要的。

企業(yè)中永遠是20%的人創(chuàng )造了80%的價(jià)值。要做好HR，必需識別、培養、管理那些為企業(yè)創(chuàng )造80%價(jià)值的人，把這類(lèi)的人和崗位做為重點(diǎn)關(guān)注的對象。同時(shí)，HR管理者20%的時(shí)間要做好本質(zhì)工作，80%的時(shí)間要與人溝通；溝通中與20%的人溝通要花去80%的時(shí)間，20%的時(shí)間與80%的人溝通。

員工的頻繁離職對企業(yè)的影響是巨大的，尤其是那些業(yè)績(jì)優(yōu)異的核心員工離職，往往會(huì )給企業(yè)造成無(wú)法挽回的損失。所以，一旦發(fā)現核心員工有離職傾向，能挽留一定要盡力挽留。當然，核心員工一旦決定離職，科學(xué)地進(jìn)行離職管理工作就顯得尤為重要。

核心員工離職管理的具體做法是從員工提出離職開(kāi)始：第一步，建立離職面談制度，在離職面談之前，可采取一些保留措施，如果企業(yè)能夠滿(mǎn)足核心員工的各種合理要求，應盡量滿(mǎn)足以留住核心員工。當然，如果核心員工的離職主意已定，一定要建立離職員工面談?dòng)涗浛?，將面談的內容用規范化的表格保存起?lái)，作為企業(yè)的人力資源檔案。盡量減少對企業(yè)造成巨大的影響有時(shí)甚至是致命的打擊，所以離職管理就遠遠不只是上面的一些工作。

苛希納定律

如果企業(yè)中實(shí)際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍；同理，一般員工，猶于此理。

苛希納定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，它告訴我們：人貴在精。人多必閑，閑必生事；由于實(shí)際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。在管理上，并不是人多就好，有時(shí)管理人員越多，工作效率反而越差。

HR的工作之一，就是識別有效的管理者，同時(shí)不斷的發(fā)揮大家的潛力。在一個(gè)充滿(mǎn)競爭的世界里，一個(gè)企業(yè)要想長(cháng)久地生存下去，就必須保持自己長(cháng)久的競爭力。

企業(yè)競爭力的在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業(yè)必須要把正確的人放在正確的崗位上。只有機構精簡(jiǎn)，人員精干，企業(yè)才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

帕金森定律

1958年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森通過(guò)長(cháng)期調查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書(shū)。

他在書(shū)中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當助手。

第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因為那樣會(huì )喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個(gè)能干的人會(huì )成為自己的對手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個(gè)助手既無(wú)能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無(wú)能的助手。

如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導體系。

由此得出結論：在行政管理中，行政機構會(huì )像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì )不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來(lái)越低下。這條定律又被稱(chēng)為“金字塔上升”現象。

首因效應

首因效應，是人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據著(zhù)主導地位的效應。

首因效應也叫首次效應、優(yōu)先效應或第一印象效應。個(gè)體在社會(huì )認知過(guò)程中，通過(guò)“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認知產(chǎn)生的影響作用。第一印象作用最強，持續的時(shí)間也長(cháng)，比以后得到的信息對于事物整個(gè)印象產(chǎn)生的作用更強。

酒水污水定律

酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。

在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì )迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。

HR管理者的眼睛可要睜大一些，要把60%的眼光的放在10%的人才身上，把15%的眼光留給70%的庸才，把剩下的25%的眼光堅定不移的盯住20%的小人。

趁那匙污水還沒(méi)發(fā)臭之前，你要做的就是把污水與酒隔開(kāi)，同時(shí)，你也要想方設法讓這滴污水改造成一滴酒，像變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會(huì )壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！

不值得定律

“不值得做的事情，就不值得做好”這就是不值得定律最直觀(guān)的表達，這個(gè)定律反映出人們的一種心理。只有符合我們價(jià)值觀(guān)的事，我們才會(huì )滿(mǎn)懷熱情去做。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，讓一個(gè)性格內向、非常害羞的人去做銷(xiāo)售員，他(她)要面臨的是不得不每天和不同的人打交道，如何做好此工作。

每個(gè)企業(yè)中都會(huì )有此類(lèi)人員，作為HR管理者，如何識別、選擇、改變和安排這些人，讓員工選擇自己喜歡做的工作，同時(shí)在企業(yè)中營(yíng)造、激發(fā)員工的斗志，就顯得尤其重要。要很好地分析員工的性格特性，并合理分配工作，使合適的人站用合適的崗、人盡其才。

比如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定、贊揚和激勵；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個(gè)團體中共同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個(gè)與之能力相適應的管理崗。同時(shí)要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的。這樣才能激發(fā)職工的熱情，同時(shí)在企業(yè)這個(gè)大家庭中找到適合的價(jià)值貢獻點(diǎn)。

蘑菇原理

組織或個(gè)人對待新進(jìn)者的一種管理心態(tài)。因為初學(xué)者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門(mén)，只是做一些打雜跑腿的工作，有時(shí)還會(huì )被澆上一頭大糞，受到無(wú)端的批評、指責、代人受過(guò)，組織或個(gè)人任其自生自滅，初學(xué)者得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長(cháng)情景極為相似。

一般在管理機構比較正式的大企業(yè)和公司里，這種情況比較多。所以我們關(guān)注磨菇（新進(jìn)者）的生存環(huán)境，適當給予關(guān)懷，不要過(guò)分施壓，才能讓其有良好的成長(cháng)空間。

250定律

美國著(zhù)名推銷(xiāo)員喬·吉拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏(yíng)得了一位顧客的好感，就意味著(zhù)贏(yíng)得了250個(gè)人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著(zhù)得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了"顧客就是上帝"的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個(gè)人，因為每一個(gè)人的身后都有一個(gè)相對穩定的、數量不小的群體。善待一個(gè)人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。

HR是做人的工作的，新員工第一個(gè)接觸的就是HR。很大程度上，HR的行為標準反映了一個(gè)公司整體人員的素質(zhì)。同時(shí)，你的言行舉止會(huì )被其他人員作為榜樣。所以，做HR的管理人員，處在公司里，你得小心一些。否則，只要有一個(gè)人說(shuō)你一句壞話(huà)，效果會(huì )成倍的放大！

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