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一、為他人著(zhù)想

跨部門(mén)中經(jīng)常出現一個(gè)問(wèn)題，就是用兩個(gè)字來(lái)形容。它叫什么呢，為他人著(zhù)想。用兩個(gè)字形容是什么？角度。四個(gè)字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識。剛說(shuō)這個(gè)換位思考的事，但是我經(jīng)常聽(tīng)到的跨部門(mén)之中是這樣。

你看他們現在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。你看搞得我們現在經(jīng)常被老板批，這是一個(gè)經(jīng)理說(shuō)的話(huà)。另一個(gè)經(jīng)理站出來(lái)了，說(shuō)你不知道，我原來(lái)在那個(gè)部門(mén)干過(guò)。我告訴你，它現在還好多了。夠快了，原來(lái)比這還慢。

你看兩句不同的話(huà)其實(shí)說(shuō)了什么，兩句不同的意識。所以我們經(jīng)常說(shuō)角度，經(jīng)常說(shuō)換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門(mén)中是最難的。那么怎么解決它？

這一塊我只說(shuō)一句話(huà)：就是所有聽(tīng)跨部門(mén)溝通的課，我一定給他這個(gè)分享。就是當你要做另一個(gè)部門(mén)決策的時(shí)候，一定要問(wèn)一句話(huà)：假如我是他，我怎么辦？你問(wèn)了這句話(huà)以后你再去做決策。你看我們經(jīng)常說(shuō)的你去為他人著(zhù)想；但是真正我們看的結果，很難做得到。

二、用數據說(shuō)話(huà)

第一個(gè)就是圖表化，是被逼出來(lái)的。為什么說(shuō)要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現在推什么？推一頁(yè)紙的管理，都推一頁(yè)紙，為什么？

是因為：我們曾經(jīng)做了一個(gè)這樣的實(shí)驗，假如一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的報告寫(xiě)三頁(yè)，總經(jīng)理的秘書(shū)，要一天費兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間來(lái)整理。然后總經(jīng)理要最少花 20 分鐘到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)看。

問(wèn)題：你看今天你所有的東西不要簡(jiǎn)單嗎？你不要說(shuō)了就實(shí)用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個(gè)部門(mén)的加在一起，簡(jiǎn)單就不簡(jiǎn)單了，問(wèn)題就復雜了。經(jīng)常說(shuō)在這個(gè)方式上，你自己可能經(jīng)常用的。但是你的數據收集不容易，我們現在有推行績(jì)效考核的企業(yè)。就是這招用起來(lái)非常麻煩。你今天說(shuō)，給人家的績(jì)效證據，是告訴我你那個(gè)六次部門(mén)差錯率。

人家不認賬，為什么？他不認賬的，原因也在于什么？在于這一塊。其實(shí)你用數據說(shuō)話(huà)的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來(lái)實(shí)戰地來(lái)發(fā)揮。反饋回來(lái)你看他這樣用的時(shí)候。

你知道這個(gè)原理，你才可以用得更好。才可以用到極限所以建議各位：就是我們既然跨部門(mén)的話(huà)，在溝通中真的要簡(jiǎn)潔。要用數據說(shuō)話(huà)，最好要用非常簡(jiǎn)單的方式來(lái)呈現。用一到兩句話(huà)，能說(shuō)得明白就可以了。能不用書(shū)面的，盡量就不要用書(shū)面的；但是用了書(shū)面的，三言五語(yǔ)然后簽字確認。

三、復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化

為什么跨部門(mén)溝通，太多的問(wèn)題，太多的時(shí)間。其實(shí)仔細想起來(lái)，就是沒(méi)有太多的瘦身方法，你把簡(jiǎn)單的問(wèn)題搞復雜了，所以復雜的問(wèn)題就要時(shí)間。時(shí)間多了就容易吵架，因為做得久了就容易發(fā)火。

就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個(gè)方法。你源頭又錯了，你的信息源又發(fā)布錯了。你看看報告看了半天又沒(méi)看懂？還沒(méi)有看完，還沒(méi)來(lái)得及看。福特是不在這個(gè)方面浪費工夫的，能說(shuō)的就不要寫(xiě)。

能寫(xiě)的就必須做，做了就必須第一時(shí)間反饋。反饋了以后，必須有人強力執行監督，然后所有的部門(mén)經(jīng)理，每一周都要探討：我計劃完成得怎么樣？問(wèn)題怎么樣？所以這些方法會(huì )造成我們所有現在。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因為要仔細地檢測一下目前的體系。

四、借力使力不費力

借力使力你一定用過(guò)，什么是借力使力。這件事情很難，沒(méi)有辦法我請的我們那個(gè)副總，我先征求了他的意見(jiàn)，然后我們兩個(gè)一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個(gè)，你用起來(lái)不容易。

我們跨部門(mén)之間好多的問(wèn)題，為什么很多時(shí)候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個(gè)經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至于你的一個(gè)下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話(huà)，讓總經(jīng)理說(shuō)一句話(huà)你再去，效果也非常好。

五、溝通面對面

都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問(wèn)一下把你們曾經(jīng)在會(huì )議上說(shuō)過(guò)的話(huà)?，F在回想起來(lái)，您覺(jué)得那件事是在會(huì )議上說(shuō)好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會(huì )議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問(wèn)題也在這里。

為什么說(shuō)同樣這些部門(mén)的經(jīng)理，只有 AB 兩個(gè)部門(mén)有這種事。其他的部門(mén)是沒(méi)有呢？那人家為什么說(shuō)同樣一個(gè)機制，同樣一套組織、同樣一套問(wèn)題。你們兩個(gè)有，他有。你說(shuō)這個(gè)問(wèn)題在哪里呢？所以反過(guò)來(lái)講它一定有很多。你要不哪個(gè)招錯了，要不哪個(gè)步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。

六、到位不錯位

到位不錯位。什么叫錯位，錯位就是跟誰(shuí)談?wù)劦酶?。而你沒(méi)這樣做，就是錯位了。

【案例】

曾經(jīng)有一個(gè)會(huì )上，總經(jīng)理批評了人力資源部。為什么？這個(gè)銷(xiāo)售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說(shuō)了這樣一句話(huà)：張總你看，這個(gè) HR 現在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來(lái)了都不好好干活。你還讓我出業(yè)績(jì)，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會(huì )上發(fā)火，我們現在人員的招聘成了大問(wèn)題。這句話(huà)只要一說(shuō)出來(lái)，試想，今天是做 HR，說(shuō)句公道話(huà)，心里不得勁。

但是這種方式有沒(méi)有更好的解決方法呢？可不可以直接找到 HR 部門(mén)經(jīng)理呢？所以我們很多現在的優(yōu)秀管理者部門(mén)經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會(huì )直接找到我們 HR 說(shuō)一：你看，這里是我哪里出了問(wèn)題？

我用人的標準沒(méi)跟你說(shuō)清楚？還是現在人不好招？但我要的人確實(shí)來(lái)了以后，上個(gè)月我看了，六個(gè)人之中有兩個(gè)還行，但那四個(gè)好像不太能干活。你看我們兩個(gè)溝通一下，這也是跨部門(mén)在溝通。兩個(gè)經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。

所以，這一章就是坦率地說(shuō)，一定要到位，不能錯位。怎么溝通、跟誰(shuí)溝通最好，能解決他 ，想這句話(huà)。

第七節、化解不誤解

什么叫化解？當矛盾沖突來(lái)了以后這個(gè)問(wèn)題怎么辦？我們就說(shuō)了一個(gè)最佳的答案。這個(gè)最佳的答案，我們怎么樣出來(lái)？我們在所有跟的時(shí)候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結果，也千萬(wàn)不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。

第二句話(huà)是一定要寫(xiě)上一句話(huà)，要做決策的時(shí)候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。

第三句話(huà)就是把事情要做得簡(jiǎn)單。因為真正把所有的問(wèn)題做簡(jiǎn)單了才是真正的不簡(jiǎn)單。

借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺(jué)得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會(huì )幫你化解比較難的多難問(wèn)題。

面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式方法說(shuō)更好？那么到位不錯位這句話(huà)是說(shuō)該跟誰(shuí)談才能有效果。

在跨部門(mén)中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬(wàn)不要我們沒(méi)有解決問(wèn)題，倒意外地增加了溝通的障礙。

業(yè)務(wù)部門(mén)自恃在企業(yè)中的首要地位、管理層的重視；

總是以業(yè)務(wù)為借口，消極配合做好人力資源工作；

他們更很少意識到，他們作為用人部門(mén)是人力資源開(kāi)發(fā)管理的第一線(xiàn)；

盡管企業(yè)領(lǐng)導也能意識到人力資源管理的重要性，但是，總是把人資工作看作是事務(wù)性的工作，支持力度不夠；

業(yè)務(wù)部門(mén)可以拒絕HR的工作合作要求，但是HR沒(méi)有任何借口可以拒絕對他們的支持和服務(wù)。

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