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　　對員工做職業(yè)生涯規劃是有目的性的。第一是支持公司的戰略實(shí)現，第二是實(shí)現員工的個(gè)人成長(cháng)。
　　公司首先將組織的戰略分解到員工身上，這就對員工的能力提出了要求，這個(gè)能力要求是員工職業(yè)生涯規劃在組織層面的規范所在。
　　其次，員工個(gè)人需求和組織發(fā)展要形成一致性，只有個(gè)人的期望和組織的發(fā)展方向是一致的，組織對員工進(jìn)行職業(yè)規劃設計才是有意義的。
　　正是這兩個(gè)基礎性工作決定了企業(yè)的員工職業(yè)生涯規劃是否應該去做。即第一，確定特定崗位員工（例如財務(wù)類(lèi)崗位、前臺類(lèi)崗位）是否需要進(jìn)行職業(yè)規劃，這取決于公司對此崗位最高的職位的分析和研究； 第二，在組織管理過(guò)程中，員工有不同的喜好和習慣，要根據個(gè)人的特點(diǎn)判斷是否進(jìn)行人員職業(yè)生涯規劃。
　　總結起來(lái)，判斷企業(yè)是否進(jìn)行員工職業(yè)規劃設計，要做好兩方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是個(gè)人發(fā)展需要的研究，兩者對比之后，如果兩者形成交集點(diǎn)，企業(yè)就可以做員工職業(yè)生涯規劃。兩者的交集點(diǎn)越多，職業(yè)生涯規劃就越有意義。如果只有企業(yè)的發(fā)展需要，而沒(méi)有員工的發(fā)展需要，那么員工職業(yè)生涯規劃做起來(lái)就是空中樓閣，而如果只看到員工的個(gè)人發(fā)展需要，忽視了企業(yè)的發(fā)展需要，那么在組織員工提升的過(guò)程中，企業(yè)會(huì )缺乏持久的動(dòng)力。這是大多數大型企業(yè)中的員工職業(yè)規劃沒(méi)有做好的重要原因。
　　企業(yè)對員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規劃之必要性和判斷方法
　　不同的企業(yè)持有著(zhù)自身不同的戰略目標和企業(yè)文化；而在組織的戰略計劃和目標各具特點(diǎn)的同時(shí)，組織內部人員也有著(zhù)各異的特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展目標。由此，為了保證企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展和進(jìn)步，在支持公司戰略的最大實(shí)現的過(guò)程中又能保證其中員工的個(gè)人成長(cháng)，便成了現在很多企業(yè)應該重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。而這也是企業(yè)要對員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規劃設計的目的性所在。
　　而同樣基于企業(yè)人員、機制的等各方面的差異，組織對員工是否要進(jìn)行職業(yè)生涯規劃以及什么樣的職業(yè)生涯規劃才能夠對該企業(yè)有重要的意義和價(jià)值則依靠以下兩方面的基礎性工作的考量：
　　1、確定特定崗位員工是否需要進(jìn)行職業(yè)規劃：一方面這取決于公司對此崗位在組織里的最高職位的分析和研究后進(jìn)行的判斷和估計；另一方面也與所在此崗位的員工能力在組織層面的規范有關(guān)，即組織的戰略目標實(shí)現是否依靠或多大程度上依靠該崗位的員工能力以及能力的多少；從而確認并為員工設計適當的職業(yè)生涯規劃。這也在同時(shí)幫助員工形成自己對自身所處在的這一崗位的清楚認知，然后幫助他們確立個(gè)人目標，使其符合組織的戰略目標。
　　2、根據員工的特點(diǎn)判斷是否進(jìn)行個(gè)人的職業(yè)生涯規劃：使得組織對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃設計的成果有意義的方法，正在于把組織的發(fā)展方向和個(gè)人的期望結合在一起，即員工個(gè)人需求和組織發(fā)展要形成一致性。一個(gè)組織內部的不同員工必然存在不同的個(gè)人喜好和習慣、性格等差異；適合這一類(lèi)員工的管理方式并不一定適合另一類(lèi)員工，對此應該使用的管理方法也就不一樣。正如環(huán)境的多變性和復雜性一樣，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃設計也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，管理者必須懂得根據不同員工的情況作出不同處理方法的選擇，具體問(wèn)題具體分析。員工自身是否對自己的職業(yè)生涯有一個(gè)規劃是組織對其進(jìn)行職業(yè)生涯規劃設計的前提條件，而只有個(gè)人的期望和組織的發(fā)展方向能達成一致，組織對員工進(jìn)行職業(yè)規劃設計也才有意義。
　　組織根據崗位員工職業(yè)生涯規劃在組織層面的規范及員工個(gè)人的特點(diǎn)這兩個(gè)層面判斷是否要對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，歸納起來(lái)，就是要做好公司核心能力的研究和員工個(gè)人發(fā)展的研究?jì)蓚€(gè)方面的工作，并通過(guò)這兩方面的具體情況來(lái)考量組織對這一崗位的員工有無(wú)進(jìn)行職業(yè)生涯規劃的必要。在通過(guò)了解員工對自己工作、生活等各方面的需要和自身發(fā)展想法之后，如果這一個(gè)人發(fā)展需要能夠與公司核心能力或戰略目標相一致，而且在企業(yè)最高戰略目標的實(shí)現的同時(shí)能夠切實(shí)地保證到個(gè)人得到事業(yè)上的長(cháng)遠發(fā)展，那么企業(yè)就可以對員工做職業(yè)生涯規劃。在這一過(guò)程中，企業(yè)與個(gè)人的目標越一致，意即個(gè)人發(fā)展需求與組織發(fā)展方向的相同交集點(diǎn)越多，職業(yè)生涯規劃也就越有意義。
　　由此可見(jiàn)，對組織戰略目標和組織內個(gè)人發(fā)展目標的同時(shí)兼顧是做好員工職業(yè)生涯規劃的重要之處。對其中任何一方的忽視或偏重都會(huì )減少組織對員工職業(yè)生涯規劃的有效性：如果只看到了企業(yè)的發(fā)展需要，而毫無(wú)顧及員工的個(gè)人發(fā)展需要，那么會(huì )大大降低員工在組織內部工作的主動(dòng)性和積極性，給后期優(yōu)秀人才的長(cháng)久保留增加難度；而另一方面，如果只是考慮員工的個(gè)人發(fā)展需要，卻忽視企業(yè)發(fā)展的戰略目標，那么將很可能造成在組織員工提升的過(guò)程中企業(yè)缺乏持久動(dòng)力的后果。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注個(gè)人發(fā)展和組織戰略目標相結合的問(wèn)題，也要注意利用一些專(zhuān)業(yè)的管理模型和人力資源分配的結構或方法合理評估企業(yè)自身的核心能力和員工需要，以此來(lái)清楚地認識公司與個(gè)人二者的交集點(diǎn)所在，并平衡和處理它們之間的關(guān)系；從而幫助企業(yè)有效地對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃設計的評估以及具體的規劃設計方案的制定與實(shí)施等。
　　而對現存的很多企業(yè)員工職業(yè)規劃設計的不合理狀況來(lái)說(shuō)，尤其要注意評估公司自身的條件，判斷企業(yè)自身對員工進(jìn)行職業(yè)規劃是否必要；其中，員工的個(gè)人需要就是一個(gè)重要的參考指標。一般而言，公司在以下兩種情況中應該要對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃設計：
　　1、在崗員工人數超過(guò)10人以上；
　　2、崗位人員職業(yè)能力的提高對組織績(jì)效的幫助特別大；
　　針對現有的這兩類(lèi)員工特點(diǎn)，公司可能要適當考慮對員工進(jìn)行合適的職業(yè)生涯規劃設計；如果公司人員人數規模并不大，且對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃的設計給組織績(jì)效帶來(lái)的提升效果不明顯，則公司應該重新定位和評估自身企業(yè)是否適合員工的職業(yè)生涯規劃設計以及如何保證組織和個(gè)人的共同發(fā)展與進(jìn)步。

具體到企業(yè)在確立自身企業(yè)要對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃以后，應該如何進(jìn)行具體的職業(yè)生涯規劃設計，主要就在于公司對企業(yè)員工確定自己職業(yè)位置和優(yōu)勢的幫助和教育上。例如，企業(yè)人力資源管理人員可以適時(shí)幫助員工在進(jìn)行職業(yè)定位的基礎上，關(guān)心員工的職業(yè)生涯設想；根據員工所處的不同崗位以及職位所處的不同階段，為員工提供必要的指導使員工了解自身的需要、能力與自我目標；并在同時(shí)向他們傳輸企業(yè)的戰略目標或進(jìn)行企業(yè)文化的教育。通過(guò)對雙方目標的不斷深入認識和互動(dòng)的交流等方式再對員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規劃設計，則更有可能使得個(gè)人與組織的發(fā)展目標兩方面互相融合，實(shí)現共贏(yíng)。

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