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想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經(jīng)辦為了寫(xiě)公司總結，要收集各部門(mén)的年度工作信息，他的人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報信息。沒(méi)想到，人家總經(jīng)辦的“寫(xiě)手”卻一點(diǎn)不生氣。

“沒(méi)事，你們不用著(zhù)急，我們直接用的你們去年的材料，反正也差不多！”這個(gè)事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著(zhù)起哄，朋友更是無(wú)比尷尬……

是的，人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過(guò)量化人力資源管理貢獻的努力，把人力資源管理結果數據化，這是他們主張自己專(zhuān)業(yè)性的最大籌碼。在這個(gè)人力資源管理的價(jià)值日益受到質(zhì)疑的年代，獲得這個(gè)籌碼的需求變得異常迫切。

事實(shí)上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數據化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來(lái)越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務(wù)，標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來(lái)越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個(gè)企業(yè)有各個(gè)企業(yè)的情況，沒(méi)人能說(shuō)得清楚，似乎也沒(méi)有一把萬(wàn)能鑰匙。

于是，HR們開(kāi)始向財務(wù)人員學(xué)習，通過(guò)數據分析來(lái)發(fā)現前進(jìn)的方向。但進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，他們卻發(fā)現，并沒(méi)有一個(gè)如會(huì )計準則一樣的標準，前輩們發(fā)展出的各個(gè)流派紛繁復雜，反而讓自己迷惘。

但現在，隨著(zhù)各個(gè)流派的競技，隨著(zhù)商業(yè)邏輯的展開(kāi)，我們可以對一些流派說(shuō)“不”了。

不應走向人力資源會(huì )計

人力資源會(huì )計將員工價(jià)值按照資產(chǎn)來(lái)處理，認為這是會(huì )計準則忽略的“表外資產(chǎn)”，即資產(chǎn)估值（如二級市場(chǎng)上的股價(jià)）與資產(chǎn)凈值之間的差異。

這種方法通過(guò)計量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入（招聘、培訓、薪酬）和人力資產(chǎn)帶來(lái)的產(chǎn)出來(lái)反映人力資源管理的貢獻。

但這存在兩個(gè)問(wèn)題：一是將招聘、培訓、薪酬等費用投入做資產(chǎn)化處理，導致了會(huì )計造假中典型的“費用資產(chǎn)化”，說(shuō)白了就是將“消耗”算作“沉淀”，有虛增資產(chǎn)、自說(shuō)自話(huà)之嫌；

二是投入便于計量，但產(chǎn)出卻難以計量，企業(yè)的績(jì)效產(chǎn)出是各類(lèi)資產(chǎn)綜合作用的結果，這是一個(gè)非線(xiàn)性的過(guò)程，人力資源（資產(chǎn)）的貢獻顯然難以分離。

另外，人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎？現實(shí)情況是企業(yè)對于人力資源的“擁有”只是暫時(shí)的，員工仍然掌握了資產(chǎn)流動(dòng)的主動(dòng)權。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯(lián)轉會(huì )到皇馬，轉會(huì )費為9400萬(wàn)歐元。

的確，曼聯(lián)對于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報（這還不包括平時(shí)資產(chǎn)形成的收入）。此時(shí)，對于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進(jìn)行人力資源會(huì )計的計量顯然是必要的。

但是，在現行勞動(dòng)法律法規的規制下，對于普通的人力資產(chǎn)，企業(yè)難以規定相應的“轉會(huì )費”或“違約金”來(lái)進(jìn)行保護。員工說(shuō)走就可以走，企業(yè)千萬(wàn)別把人才當做沉淀。

可口可樂(lè )老板的那句話(huà)似乎是所有HR們的格言，“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個(gè)可口可樂(lè )”。這可能是人力資源資產(chǎn)化的第一條路。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時(shí)代，人力資產(chǎn)的流動(dòng)性會(huì )愈演愈烈。未來(lái)是人人時(shí)代，每個(gè)人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺，與員工之間是一種標準化的外包關(guān)系（outsourcing）。問(wèn)題來(lái)了，你見(jiàn)過(guò)哪個(gè)企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎？

要讓員工變成資產(chǎn)，除非他自己有實(shí)實(shí)在在的資產(chǎn)投入。說(shuō)白了，就是向企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)形成債權關(guān)系，或者投資入股形成股權關(guān)系，這就是平臺型組織的薪酬邏輯了。這可能是人力資源資產(chǎn)化的第二條路。但現實(shí)中，有幾個(gè)企業(yè)是平臺型組織？

說(shuō)白了，對大量企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源會(huì )計可能只是“想象中的可能”罷了。

不應走向HR審計或成熟度模型

人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一致的，即信奉通過(guò)執行標準化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來(lái)更高的組織績(jì)效。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，審計一個(gè)企業(yè)對于標準化人力資源管理流程的執行程度，就能衡量其人力資源管理。

這仍然不是一種可靠的方法。執行某種流程與組織績(jì)效之間并無(wú)直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時(shí)候，甚至根本不算必要條件，大多數時(shí)候，“規定動(dòng)作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來(lái)高組織績(jì)效，Netflix、Redhat等企業(yè)都是典型。

原因呢？商業(yè)邏輯已經(jīng)變了，不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟邏輯了，所以，人力資源管理不能再執著(zhù)于管理模式，執著(zhù)于讓員工變得規范的秩序；而應介入商業(yè)模式的設計，即設計讓員工釋放潛能的平臺（平臺型組織）。

張瑞敏有個(gè)精彩描述，管理模式和商業(yè)模式之間有區別，管理模式不具有“因果的調節效能（可能）”，也就是說(shuō)，不能把對用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值和獲得的利益（外部績(jì)效）連接到一起。

TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新的時(shí)代，HR們更像是被需要構建一個(gè)從管理到產(chǎn)出的連續邏輯，要參與到商業(yè)模式的設計中，而不是做好自己那份職能工作。

事實(shí)上，現在的商業(yè)模式設計越來(lái)越要求內部人力資源管理上的創(chuàng )新，例如，海爾正在推動(dòng)的人單合一雙贏(yíng)模式，很大程度上就是一種高級的人力資源管理設計。

再如，華為早就進(jìn)行了以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應鏈管理）、IFS（集成財務(wù)管理）等系統為核心的流程體系，但他們不止于將這些流程作為管理模式，而是將這些系統打通，變成了一種形成“端到端交付”，創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的商業(yè)模式。

而在這一過(guò)程中，人力資源管理的參與功不可沒(méi)。沒(méi)有人的潤滑，流程就只是一些文檔。

幸運的是，HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵，不幸的是，他們自己還未發(fā)現自己的重要性。當然，HR們如果意識不到自己要做什么，CEO會(huì )自己來(lái)做這些事情，這也是大多人力資源管理創(chuàng )新中沒(méi)有HR們身影的原因，而創(chuàng )新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名，實(shí)際上，那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng )新。

不應走向ROI

ROI（Return on Investment）即投資回報，其理念是計量每個(gè)HR項目的投資回報，并將資源配置到投資回報更高的項目上，確保人力資源管理活動(dòng)的產(chǎn)出最大化，與此同時(shí)，產(chǎn)出顯然也是可計量的。

但與人力資源會(huì )計的一個(gè)弊端相似，大多情況下，相對于人力資源管理的成本便于計量，但其產(chǎn)出是難以量化的，從人力資源管理實(shí)踐到績(jì)效產(chǎn)出本來(lái)就是一個(gè)非線(xiàn)性的過(guò)程。

另外，計量這些成本收益本來(lái)就會(huì )耗費巨大的成本，盡管這會(huì )讓人力資源管理看似更加專(zhuān)業(yè)，但也讓其更加繁瑣。正因為這樣，我們也無(wú)法使用ROI來(lái)監控人力資源管理的日常狀態(tài)，以至于干預管理過(guò)程。

看起來(lái)，ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個(gè)投資機構，把人力資源部變成了一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司。前者沒(méi)有什么不妥，正是平臺型組織的轉型方向，但就后者來(lái)說(shuō)，這顯然不是公司對于人力資源部的訴求。

在我的印象里，至少有5個(gè)以上做“劃小經(jīng)營(yíng)單元，進(jìn)行內部核算”的公司，都曾經(jīng)向要把人力資源部變成一個(gè)內部咨詢(xún)公司，但他們全部以失敗告終。

更現實(shí)的情況是，這些數字通常不會(huì )讓高管和直線(xiàn)經(jīng)理們太過(guò)感冒，HR們作為內部咨詢(xún)公司做的那些賦能工作也更像是自說(shuō)自話(huà)。我的另一個(gè)HRD朋友找來(lái)咨詢(xún)公司計算ROI，并興致勃勃地向老板介紹自己的成果，換來(lái)的，卻是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR們主張的收益“太虛了”，復雜無(wú)比的算法更像是海市蜃樓。

現實(shí)情況是，老板們關(guān)心的是三張表（資產(chǎn)負債表、現金流量表和損益表），HR們既不能從資產(chǎn)的角度用人力資源會(huì )計讓自己的活動(dòng)進(jìn)入三張表，也不能從項目損益的角度用ROI讓自己的活動(dòng)進(jìn)入三張表。于是，所謂的數據化就像是自說(shuō)自話(huà)，并沒(méi)有統一到老板和直線(xiàn)經(jīng)理們的頻道里。

人力資源部的價(jià)值體現在推動(dòng)人力資源效能（簡(jiǎn)稱(chēng)“人效”）提升上，這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI，但區別在于：其一，人效中的產(chǎn)出就是公司的財務(wù)績(jì)效（如營(yíng)收、毛利等）或市場(chǎng)績(jì)效（如用戶(hù)數、日活用戶(hù)數等、門(mén)店數等），而不是那種剝離掉其他貢獻的產(chǎn)出。

其二，人效中的投入就是人數或人工成本，而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化，這讓人效變成一個(gè)異常透明的指標，讓老板、高管、直線(xiàn)經(jīng)理們都可以指指點(diǎn)點(diǎn)，也會(huì )讓HR們承擔更大的責任。

這樣的思路下，HR們應該更激進(jìn)地用各種手段去推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，讓人效的結果來(lái)說(shuō)話(huà)，而不是施展自己的套路，然后自己給自己做個(gè)記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰斗力證明，就必須上擂臺。至于如何做，我們有一整套的方法論，這里就不展開(kāi)了。

不應走向狹義人才盤(pán)點(diǎn)

這是近年來(lái)比較火的一個(gè)方向，很多企業(yè)反復在強調“人才盤(pán)點(diǎn)，摸清家底”。但我不得不說(shuō)，這個(gè)方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結構、崗位系統）中才能產(chǎn)生組織能力和組織績(jì)效。

正如有的NBA球隊明星云集但戰績(jì)糟糕，而另一些球隊明星不多，藍領(lǐng)球員不少，但卻戰績(jì)優(yōu)秀。NBA術(shù)語(yǔ)把兩者的區別稱(chēng)為“球隊有沒(méi)有發(fā)生化學(xué)反應”，其實(shí)就是指組織模式有沒(méi)有使人才形成“合力”。

狹義的人才盤(pán)點(diǎn)忽略了組織模式的作用，僅僅盤(pán)點(diǎn)粗放的人才的數量、質(zhì)量和結構，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗適配、崗位激勵適配、組織決策速度、人才流動(dòng)渠道等有關(guān)“模式”的因素。

舉例來(lái)說(shuō)，你盤(pán)點(diǎn)出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤(pán)點(diǎn)出公司有多少各級職稱(chēng)、各級職業(yè)技能，又有多大意義？又有什么人力資源政策能夠針對性地進(jìn)行人才隊伍升級？

所以，我常常開(kāi)玩笑，把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤(pán)點(diǎn)的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實(shí)上，好多咨詢(xún)公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無(wú)非在A(yíng)公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才舉措”。

為何會(huì )有這種荒謬的結果？因為人才盤(pán)點(diǎn)沒(méi)有功力，根本沒(méi)有呈現出兩支隊伍的不同狀態(tài)！措施自然也只能是萬(wàn)能鑰匙！舉個(gè)例子，在游醫的眼中，所有中國男人都要補腎，所有中國女人都要補血。再舉個(gè)例子，在足療技師的眼中，所有人都“濕氣重”。

真正的盤(pán)點(diǎn)應該是隊伍盤(pán)點(diǎn)，包括組織盤(pán)點(diǎn)和人才盤(pán)點(diǎn)兩個(gè)方面，既盤(pán)點(diǎn)組織模式，又盤(pán)點(diǎn)人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤(pán)點(diǎn)了人才隊伍，但實(shí)際上卻內含了對組織模式的盤(pán)點(diǎn)：

第一，把人才放到組織模式中進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，說(shuō)明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，我設計過(guò)一個(gè)“人才活力曲線(xiàn)值”的算法，這既是說(shuō)明了人才的年齡（司齡）分布，同時(shí)也說(shuō)明了組織中的創(chuàng )新和競爭氛圍。

又如，我設計過(guò)一個(gè)“人才成長(cháng)率”的算法，說(shuō)明了員工在組織中得到有效成長(cháng)的程度，有效成長(cháng)的員工是正能量，沉積下來(lái)的員工股就是負能量。

第二，將人才盤(pán)點(diǎn)的重點(diǎn)落腳到人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。

休斯理德（Huselid）等人在他們著(zhù)名的《員工記分卡：為執行戰略而進(jìn)行的人力資本管理》一書(shū)中，開(kāi)發(fā)了包括員工成功（workforce success）、領(lǐng)導和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計量方法。

他們承認員工行為是重要的測量維度，實(shí)際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果，這內隱地說(shuō)明了組織模式的狀態(tài)，是一個(gè)非常明智的做法。

當然，我要提示的風(fēng)險是，員工行為依然是一個(gè)不夠精準的人才盤(pán)點(diǎn)標尺。不少企業(yè)崇拜阿里的六脈神劍，認為價(jià)值觀(guān)基礎上的行為分級（行為錨定法）是有力的考核指標，也能盤(pán)點(diǎn)出隊伍狀態(tài)。

但稍微有操作經(jīng)驗的人就會(huì )明白，這種考核是缺乏顆粒度的，無(wú)法清晰地分離人員的狀態(tài)。再說(shuō)直白一點(diǎn)，如果“客戶(hù)第一”有五級行為，大多數人在一兩次考核之后，一定會(huì )穩穩地留在三級（剛好及格）。

于是，考核神器就變成了擺設，基于考核結果的人才盤(pán)點(diǎn)更是失去了意義。有些企業(yè)強行把這部分作為常規考核指標，更會(huì )讓企業(yè)的績(jì)效管理系統崩塌。當然，大多企業(yè)的績(jì)效管理系統本來(lái)就是個(gè)擺設，也不需要崩塌。

其實(shí)，阿里運用六脈神劍更像是一種導向，而非標尺。但盲從的人似乎只看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。

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