對于目標管理，其實(shí)最重要的是要知道——它的意義何在？為什么我們要進(jìn)行目標管理？目標管理它的定義是什么？
因為，如果我們不了解，所謂的目標是什么，那就談不上所謂的目標還要進(jìn)行管理。
只有當我們知道了目標的重要性，在以后的個(gè)人工作、團隊管理、業(yè)績(jì)管理中才能循序前進(jìn)。
在這里我與大家分享一個(gè)例子：
高中的時(shí)候，我同桌的成績(jì)不是很好，他就一直想提升成績(jì)。他對自己說(shuō)，一定要把成績(jì)給搞上去。對，就是想把成績(jì)搞上去。
他努力了一個(gè)學(xué)期，結果期末考試的時(shí)候，成績(jì)還是一樣，沒(méi)啥提升。
第二個(gè)學(xué)期，他跑去問(wèn)老師，為什么他的成績(jì)上不去，明明他已經(jīng)很努力了。
老師就問(wèn)他：你想提高成績(jì)，具體是想提高哪一科的成績(jì)？提高多少分？達到多少分？
結果，我那個(gè)同桌一問(wèn)三不知。因為他腦袋里想的就是提高成績(jì)，從沒(méi)想過(guò)提高多少分。
于是，他自己回想了下，他急需提高的成績(jì)是英語(yǔ)，因為他的英語(yǔ)拖了他整體成績(jì)的后腿。
就這樣，他定了一個(gè)目標，就是在本學(xué)期期末英語(yǔ)考試要上100分。然后他就朝著(zhù)這個(gè)分數，一直努力奮斗......
結果一個(gè)月后的月考中，他的英語(yǔ)成績(jì)打了106分。
通過(guò)這例子，我們可以看出制定目標的重要性。如果在做一件事情時(shí)，不制定一個(gè)目標，那么我們的努力就沒(méi)有方向，就是白費的。
再以一個(gè)小店鋪為例：
前段時(shí)間，我接觸了一個(gè)店鋪的老板。她的店鋪剛開(kāi)半年，一直想著(zhù)拓客賺錢(qián)，隔幾天就想著(zhù)搞個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著(zhù)賺錢(qián)。但是這半年搞下來(lái)，卻什么錢(qián)也沒(méi)賺到。
我就問(wèn)她，你有沒(méi)有制定一個(gè)目標，就是“這個(gè)月我要賺多少錢(qián)，這半年我要賺錢(qián)多少”。
結果，她說(shuō)，她沒(méi)想過(guò)，她就想著(zhù)搞活動(dòng)，反正能賺多少就賺多少。然而現在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了，每天都承擔著(zhù)巨額的開(kāi)支。
說(shuō)到這里，可能有人會(huì )問(wèn)，目標管理它具體的定義到底是什么？
其實(shí)很簡(jiǎn)單，目標管理，就是根據公司或者團隊的戰略規劃與目標，運用系統化的管理方式，把各項管理事務(wù)進(jìn)行有主次、可控的和高效的管理，激勵員工的共同參與，或者激勵自己循序前進(jìn)，以實(shí)現團隊和個(gè)人目標而努力工作的過(guò)程，就是指我們制定目標。
然后，通過(guò)科學(xué)的方法，將我們的要達到此目標的過(guò)程進(jìn)行管理，進(jìn)而實(shí)現這個(gè)目標。
這就是我們所說(shuō)的目標管理。
一、目標管理在一個(gè)企業(yè)或者團隊的意義
1、借助目標說(shuō)明公司或者團隊的期望及要求
比如說(shuō)：企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績(jì)目標——一百萬(wàn)，這個(gè)業(yè)績(jì)目標，就是我們對團隊的一個(gè)期望和要求，期望團隊在這一個(gè)季度完成一百萬(wàn)的業(yè)績(jì)，要求他們努力做到。
2、通過(guò)目標分解使各級人員負起責任
當說(shuō)明了團隊的期望時(shí)，我們將對團隊進(jìn)行分工。比如說(shuō)：針對于這一季度我們一百萬(wàn)的業(yè)績(jì)，我們銷(xiāo)售應該做什么？我們售后應該做什么？
通過(guò)這樣一個(gè)任務(wù)分解，我們團隊中的每一個(gè)成員就都清楚：“這一季度對我們的要求是什么？我們對此要承擔什么責任？”
那么他們的行動(dòng)目標就會(huì )變得清晰，就不會(huì )感覺(jué)到迷茫。
3、目標及其標準為企業(yè)考核提供依據
這個(gè)怎么理解？就是說(shuō)，如果我們這一季度定的一百萬(wàn)的目標，通過(guò)任務(wù)分解下來(lái)，我們的A銷(xiāo)售應該完成30萬(wàn)的業(yè)績(jì)，我們B銷(xiāo)售應該完成20萬(wàn)業(yè)績(jì)。
那么一季度下來(lái)，A與B到底有沒(méi)有到達這個(gè)目標？如果沒(méi)達到，那么他的考核、他的績(jì)效、他的提成相應地就會(huì )減少。如果達到了或者超過(guò)了，那么他的績(jì)效與提成就會(huì )相應進(jìn)行增加。
這些目標與相應的標準，就是我們進(jìn)行員工考核的一個(gè)依據。
4、目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長(cháng)期和短期利益之間的平衡
其實(shí)，這是目標管理中非常重要的意義。為什么我們要進(jìn)行目標管理？除了讓我們高效到達目標之外，還有就是把握企業(yè)的命運，保持企業(yè)、團隊長(cháng)期與短期利益之間的平衡。
舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：
這個(gè)季度本來(lái)通過(guò)分析，定個(gè)一百萬(wàn)的業(yè)績(jì)目標是合適的，但是老板想在這個(gè)季度多賺點(diǎn)錢(qián)，結果定了一個(gè)一千萬(wàn)的業(yè)績(jì)目標。
結果，沒(méi)辦法，團隊成員為了要達成這個(gè)業(yè)績(jì)，就開(kāi)始殺雞取卵式去向客戶(hù)進(jìn)行推銷(xiāo)。結果，傷客了，這一季度一千萬(wàn)的業(yè)績(jì)也只完成了60%。當然，這還算好的。結果，在接下來(lái)的一段時(shí)間，你的業(yè)績(jì)會(huì )下滑得非?？?，造成內部人心不穩，外部客戶(hù)矛盾。
二、目標管理在一個(gè)企業(yè)或者團隊的內容
它就是讓我們在企業(yè)管理，或者說(shuō)團隊管理中，大家擁有一個(gè)共同的目標，塑造起共同的價(jià)值管理。然后通過(guò)任務(wù)分工，各司其職，各自承擔相應的責任，樹(shù)立績(jì)效管理意識到員工心中，促進(jìn)個(gè)人與團隊整體目標的達成與不斷向前發(fā)展。
但是，理解了目標管理的重要性與概念之后，當我們去進(jìn)行目標管理的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現，目標管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起來(lái)。其實(shí)，這也是很多人的問(wèn)題。
那為什么會(huì )這樣呢？
主要是因為我們在進(jìn)行目標管理時(shí)遇到一些問(wèn)題，而這些問(wèn)題，影響到了我們有效的進(jìn)行目標管理。
這類(lèi)問(wèn)題我們大致可分為四個(gè)類(lèi)型：
第一類(lèi)：就是目標難以確定，標準難以量化。
這就是我開(kāi)篇第一個(gè)例子所說(shuō)的那個(gè)高中同桌，他想提高成績(jì)，但只是說(shuō)提高，到底提到多少沒(méi)有確定一個(gè)目標。他所說(shuō)的提高，也很難量化，就是數據化。
再就是我之前講的那家店鋪，天天想著(zhù)拓客賺錢(qián)，卻從未給自己定一個(gè)目標。這就是他們所遇到的問(wèn)題。
第二類(lèi)：目標難以長(cháng)期化，目標難以靈活變動(dòng)。
什么意思呢？就是我們制定了一個(gè)目標，但是這個(gè)目標只是一個(gè)短期的目標，很難長(cháng)期化，這個(gè)目標在很短的時(shí)間里，就不適應市場(chǎng)環(huán)境了。
再者目標難以靈活變動(dòng)，當我們根據市場(chǎng)情況制定了一個(gè)目標后，但是突然市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，而這個(gè)時(shí)候我們的目標，本應該隨之改變的，但是因為資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
第三類(lèi)：目標制定參與性較差。
這個(gè)問(wèn)題也是很普遍的問(wèn)題，就是當我們的企業(yè)或者團隊，在制定一個(gè)目標的時(shí)候，在一定程度上，沒(méi)有經(jīng)過(guò)大家的參與討論分析，導致目標制定存在一定的偏差。
同時(shí)沒(méi)有大家參與制定，大家執行起來(lái)缺乏主人翁意識，造成執行力差，消極怠工。
第四類(lèi)：不同層次對目標的理解差異，目標監控失去平衡。
這是企業(yè)或者團隊變大之后，常會(huì )出現的問(wèn)題。當整個(gè)組織龐大后，組織的目標在傳遞的過(guò)程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標不斷變化時(shí)，組織成員更加摸不著(zhù)頭腦。同時(shí)，對于目標的進(jìn)程控制變得非常難。
針對于這些，管理科學(xué)里面有一個(gè)目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。
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進(jìn)行目標管理的時(shí)候，我們要遵循SMART原則里面的五項要點(diǎn)：
1、明確性
所謂明確：就是要用具體的語(yǔ)言，清楚地說(shuō)明要達成的行為標準。明確目標，幾乎是所有成功團隊的一致特點(diǎn)。很多團隊不成功的重要原因之一，就因為目標定得模棱兩可，或沒(méi)有將目標有效地傳達給相關(guān)成員。
比如說(shuō)：目標是“增強客戶(hù)意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶(hù)意識有許多具體做法。
如：減少客戶(hù)投訴，過(guò)去客戶(hù)投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務(wù)的速度，使用規范禮貌的用語(yǔ)，采用規范的服務(wù)流程，也是客戶(hù)意識的一個(gè)方面。
除此之外，有這么多增強客戶(hù)意識的做法，我們所說(shuō)的“增強客戶(hù)意識”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評判、衡量。
我們應該這樣，比方說(shuō)：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個(gè)正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標準，這樣我們定的目標就明確了。
所以，我們的目標設置要有：項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話(huà)，就能夠很清晰看到，我們的團隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。
2、衡量性
衡量性就是指：目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標是否實(shí)現。
比方說(shuō)：為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓管理，進(jìn)一步是一個(gè)既不明確，也不容易衡量的概念。
到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？
所以我們應該這樣，準確地說(shuō)，在什么時(shí)間，完成對所有老員工，關(guān)于某個(gè)主題的培訓，并且在這個(gè)課程結束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標就變得清晰可衡量。
這其實(shí)跟我之前提到的，我同桌說(shuō)提高成績(jì)，那么這個(gè)成績(jì)要提高多。我的店鋪要賺錢(qián)，要賺多少錢(qián)，這些都要明確到有一個(gè)具體的數據。
在目標的衡量時(shí)，要遵循“能量化的質(zhì)化，不能量化的流程化”。使我們有一個(gè)統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中，使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。
對于目標的可衡量性應該首先從：數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級或客戶(hù)的滿(mǎn)意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后，再從以上五個(gè)方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標可衡量。
3、可實(shí)現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達成目標造成影響。
“控制式”的領(lǐng)導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映?，F今，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)，今天員工的知識層次、學(xué)歷、自身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚的程度，都遠遠超出從前。
因此，領(lǐng)導者應該更多吸納下屬，來(lái)參與目標制定的過(guò)程，即便是團隊整體的目標。
所以在目標設置時(shí)，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標在組織及個(gè)人之間達成一致。既要使工作內容飽滿(mǎn)，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)，可以到達的目標，不能制定出跳起來(lái)永遠達不到的。
4、相關(guān)性
目標的相關(guān)性是指：實(shí)現此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現了這個(gè)目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。
比如：一個(gè)前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)，以便接電話(huà)的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平，和前臺接電話(huà)的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標，與提高前臺工作水準這一目標直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習打籃球，那就比較跑題了，因為前臺學(xué)習打籃球，這一目標與提高前臺工作水準這一目標，相關(guān)度很低。
5、時(shí)限性
時(shí)限性就是指目標是有時(shí)間限制的。例如：我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。
沒(méi)有時(shí)間限制的目標沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著(zhù)急，但下面不知道。到頭來(lái)上司暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。
這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式，也會(huì )帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們在目標設置時(shí)要具有時(shí)間限制。根據工作任務(wù)的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時(shí)間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化，及時(shí)地調整工作計劃。
總之，無(wú)論是制定團隊的工作目標，還是員工的業(yè)績(jì)目標，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。
制定的過(guò)程，也是對團隊的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計劃的過(guò)程，也就是對自己現代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。
三、實(shí)施目標工作方法
第一個(gè)方法就是：剝洋蔥法
其實(shí)對很多人來(lái)說(shuō)，實(shí)現目標的過(guò)程，是由現在到將來(lái)，由小目標到大目標，一步步前進(jìn)的。
但是在一個(gè)企業(yè)或者團隊里，推進(jìn)一個(gè)目標的最高效的方法，則是與實(shí)現目標的過(guò)程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來(lái)到現在，由大目標到小目標層層分解。
就是說(shuō)，團隊定一個(gè)大目標，然后再進(jìn)行分解，分解到每一個(gè)成員。
比如說(shuō)：
你的一個(gè)季度的業(yè)績(jì)定的是一百萬(wàn)，那么這個(gè)是整個(gè)團隊的業(yè)績(jì)，這個(gè)是先制定出來(lái)的。然后在推進(jìn)的過(guò)程中進(jìn)行分解，A員工要承擔30萬(wàn)的業(yè)績(jì)，B員工要承擔20萬(wàn)的業(yè)績(jì)，這是一個(gè)分解。
然后，我們的A員工他要承擔30萬(wàn)的業(yè)績(jì)，這是他個(gè)人的大目標，那么他又要進(jìn)行分解，要達成這30萬(wàn)的目標。根據之前的經(jīng)驗分析，他要完成C產(chǎn)品銷(xiāo)售多少萬(wàn)，D產(chǎn)品多少萬(wàn)。然后再分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬(wàn)元的銷(xiāo)售，那么他要拜訪(fǎng)多少客戶(hù)，成交多少客戶(hù)，得分析出來(lái)，得出數據。
這就是我們的將大目標一層一層地分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個(gè)方法就是：目標樹(shù)形圖
就是當我們企業(yè)，或者公司定下一個(gè)大目標的時(shí)候，我們就根據：部門(mén)、項目、時(shí)間、產(chǎn)品這些進(jìn)行任務(wù)的分解，各層級的目標進(jìn)行細分。
當企業(yè)的目標制定后，根據目標樹(shù)形圖，按照各部門(mén)的工作職責，進(jìn)行部門(mén)任務(wù)分解，告知其要達成的關(guān)鍵效果是什么？具體有什么樣的標準與要求？
這些就變成了他們的工作目標，當了解了本部門(mén)的工作目標之后，本部門(mén)就會(huì )開(kāi)始采取行動(dòng)計劃，在這一個(gè)目標達成的過(guò)程中，時(shí)時(shí)進(jìn)行控制，不偏離方向，時(shí)間節點(diǎn)控制好。
同樣的，個(gè)人在工作中也可以這樣進(jìn)行目標實(shí)施。
首先，根據團隊的目標明確后；然后，團隊根據團隊成員個(gè)人的崗位職責進(jìn)行任務(wù)分解，要求成員要達到什么結果？具體是什么標準？
最后這個(gè)就是成員個(gè)人的工作目標，那么此時(shí)，他就可以根據自己個(gè)人的目標采取行動(dòng)計劃。同時(shí)，自己對目標進(jìn)行把握，在制定出來(lái)的時(shí)間節點(diǎn)達到要求的結果與標準。
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