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招聘留人，要做對這些事

2018-08-03 閱讀次數: 2142

 一個(gè)人的“入職”事實(shí)上并不從報到當日開(kāi)始，而是從他們將簡(jiǎn)歷投遞過(guò)來(lái)的那一刻，就發(fā)生了。
    
招聘，作為公司引進(jìn)人才的核心部分，卻常常在人力資本統計和績(jì)效面前自嘆不如。
    
也許你很難計算一次成功的招聘究竟會(huì )給你帶來(lái)多大的“收益”，但一次失敗的招聘確實(shí)會(huì )帶來(lái)極大的損失。
    
國外一項招聘失敗成本調查顯示，41%的被調查雇主預測一次失敗招聘帶來(lái)的各種損失總值超過(guò)25000美金，另有25%的公司認為超過(guò)5000美金，36%的公司承認員工士氣受到不良影響，69%承認生產(chǎn)力受到影響，40%承認時(shí)間和培訓受到損失。
    
那么，如何選對人、留住人呢？

選擇最適合的，而非最厲害的
    
最適合企業(yè)的人選，并不一定就是專(zhuān)業(yè)技能水平最高的人。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富、業(yè)績(jì)斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招進(jìn)企業(yè)之前，有沒(méi)有想過(guò)他的潛能有多大程度可以被激發(fā)？有沒(méi)有想過(guò)他將來(lái)被競爭對手挖走的可能性有多大？
    
0uicken　Loans公司曾被《財富》雜志評為“100家最適合工作的公司”，該公司下面有一個(gè)叫“blitz”的零售店，招聘過(guò)程中，Ouicken　Loans公司會(huì )安排候選人參觀(guān)這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發(fā)現哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。
    
Qulcken　Loans公司認為，一個(gè)公司可以教給新員工專(zhuān)業(yè)技能或是財務(wù)知識，但卻不可能教給他如何熱誠、迫切、心甘情愿地為組織發(fā)展貢獻能量。因此，“只選對的，不選貴的”同樣是企業(yè)招聘的不二法則。

讓一人掌控招聘流程
    
所有企業(yè)都非常擔心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會(huì )安排好幾輪面試。企業(yè)會(huì )從每個(gè)面試官那里得到不同的建議，同時(shí)還要應對多輪面試需要的多時(shí)間、多地點(diǎn)以及復雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰。
    
然而現實(shí)是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒(méi)有唯一的管理者對招聘全面負責。這樣不僅提高了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會(huì )使招聘的所有參與者都感到厭煩。
    
先來(lái)看個(gè)例子：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷(xiāo)售部門(mén)需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開(kāi)始招聘。在面試討論過(guò)程中雙方在招聘決議上出現分歧，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷(xiāo)售部門(mén)卻堅持認為應聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門(mén)工作的。
    
銷(xiāo)售部表示，錄用結果應由用人部門(mén)決定，人力資源部根據銷(xiāo)售部門(mén)的需求組織招聘即可；而人力資源部卻認為他們有權行使監督的職責。當企業(yè)內部人員爭執不下的時(shí)間段里，候選人遲遲得不到OFFER，最終另謀高就了。
    
相信很多企業(yè)在面試過(guò)程中，都會(huì )遇到類(lèi)似的問(wèn)題——是否錄用候選人，到底聽(tīng)誰(shuí)的？這樣的問(wèn)題出現，也就說(shuō)明確定一個(gè)掌控流程的人多么重要。

把握薪水的重要性
    
當一個(gè)員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會(huì )因為“高薪”選擇離開(kāi)；反之，如果發(fā)現這個(gè)人加入公司的動(dòng)機很好，那么就應該在薪水上讓他們滿(mǎn)意，最大程度上實(shí)現共贏(yíng)。
    
招聘官需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了獲得更高的薪水。
    
只有當企業(yè)與員工之間的價(jià)值、目標和信念一致時(shí)，才有機會(huì )形成較為穩固的雇傭關(guān)系。
    
然而，這并不是說(shuō)員工們對工資從來(lái)不加考慮。英國民意調查組織在研究以往二十年的數據后發(fā)現：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說(shuō)“付出得越多干得越多”，而是“付出得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬(wàn)不能和新員工在薪水問(wèn)題上玩“雙重標準”，如果入職后員工的實(shí)際薪水比企業(yè)招聘時(shí)許諾的少，就別指望他們能在危機時(shí)刻與組織“同舟共濟”了。

文化契合不能走偏
    
為了招聘到最理想的人才，各大企業(yè)往往會(huì )不遺余力地篩選應聘者、進(jìn)行面試并認真核對各種資料。有些企業(yè)甚至采用科技手段，精心設計面試流程，或者讓候選的應聘者接受一段工作測試。
    
還有一個(gè)很重要的現象有意或無(wú)意地包含在所有招聘流程的核心當中：這名候選者是否與同事及經(jīng)理合得來(lái)？是否符合公司的價(jià)值觀(guān)和整體文化？然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因為文化并沒(méi)有一個(gè)明確的定義?！斑@是一個(gè)極為含混的說(shuō)法，往往僅憑直覺(jué)?！蔽诸D商學(xué)院教授、沃頓社會(huì )影響力項目副主任凱瑟琳·克萊恩指出?！白畲蟮膯?wèn)題是，盡管我們提出將文化契合作為招聘時(shí)考核的一個(gè)項目，但實(shí)際上我們用這個(gè)理由來(lái)拒絕聘用某人才是更為常見(jiàn)的行為?！?/span>
    
這是因為關(guān)于文化契合的說(shuō)法也包含特定隱喻，足以構成歧視，至少也是偏見(jiàn)?！巴ǔＱ哉Z(yǔ)中的意思是某人‘和我們不是一類(lèi)人’，比如和她（他）玩兒不到一塊去，”克萊恩說(shuō)，“各種各樣的偏見(jiàn)都有可能混進(jìn)來(lái)，事實(shí)上也確實(shí)混了進(jìn)來(lái)?！?/span>
   
當然，文化契合之說(shuō)在工作場(chǎng)所確實(shí)有其存在的理由?！叭欢诤芏嘟M織內部，何為契合往往語(yǔ)焉不詳?！崩镯f拉在《紐約時(shí)報》上發(fā)表的一篇文章指出。里韋拉是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的一名管理與組織學(xué)副教授。她采訪(fǎng)了120名招聘官，并發(fā)現這些人會(huì )采用個(gè)人主觀(guān)標準來(lái)篩選應聘者，而不是選擇順應組織既定價(jià)值觀(guān)的人。

注重待遇的感知價(jià)值
    
任何企業(yè)都需要建立一套薪資標準，并保持良好的內部公平。
    
換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)需要有一個(gè)工資架構，這個(gè)工資架構要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個(gè)架構還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
    
然而，在員工的總體待遇中，感知價(jià)值卻常常被忽略。
    
加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場(chǎng)薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會(huì )，仍然會(huì )造成人才的流失。
    
這時(shí)，公司就需要設立一些其他的不單純是基于現金的獎勵：如海外旅行、額外的假日、獎品/抵用券、團隊建設業(yè)余活動(dòng)等。這些舉措都會(huì )鼓勵員工，同時(shí)也在員工中形成一個(gè)明確的承諾和投入標志，由此來(lái)促進(jìn)建立一個(gè)愉快的工作環(huán)境。

關(guān)注新員工并持續1-2年
    
新員工入職后，企業(yè)應該在一定時(shí)間段里給他們提供支持，這種支持最好能持續1-2年，因為這段時(shí)間是新員工的快速適應期和成長(cháng)期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導，從而使員工能夠更快地進(jìn)步、更好地發(fā)展。
    
管理者的關(guān)注對于新員工有很大意義。當新員工入職時(shí)，發(fā)現自己得到周?chē)潞椭鞴艿年P(guān)注，往往會(huì )表現得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因為這里沒(méi)有一個(gè)引導他們適應的過(guò)程，感覺(jué)自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續留在公司發(fā)展的信心。
    
多花一些時(shí)間在新員工身上，將使他們有信心開(kāi)始第一階段的職業(yè)生涯，時(shí)間“投資”對公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。





來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

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