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歷史上有個(gè)堪稱(chēng)經(jīng)典的離職面談案例，就是三國演義中有名的典故“徐庶走馬薦諸葛”。

送走一個(gè)員工，但卻得了一個(gè)堪稱(chēng)不世之才的接任者。

三國時(shí)期，劉備首席謀士徐庶因為母親被曹操扣留不得不向劉備提交辭呈，劉備百般挽留，其氣氛懇切感人。

最后，徐庶為救母仍決意身赴曹營(yíng)，劉備在送行時(shí)不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，把徐庶感動(dòng)得熱淚盈眶。

揮手道別走了好幾里后忽然想起一件要事，急忙打馬回來(lái)特意向劉備推薦了更勝自己一籌的諸葛亮。

徐庶甚至為此立誓終生不為曹操獻一謀。

所以，對于如何做好離職面談，我想以下七個(gè)方面非常關(guān)鍵：

1
一種絕招  

“如果你部門(mén)的關(guān)鍵人才向你提出離職，你會(huì )做什么動(dòng)作？”是在詢(xún)問(wèn)完離職原因后讓他理解公司的不規范、不到位？還是給他畫(huà)餅充饑以示激勵與認可？這些話(huà)在我看來(lái)都叫廢話(huà)、風(fēng)涼話(huà)。

據統計，當員工提出離職時(shí)你將他留下的概率大概是10%。所以，說(shuō)這些官方的廢話(huà)或風(fēng)涼話(huà)是沒(méi)用的，有時(shí)候你不說(shuō)還好，說(shuō)了他走得更快。

單獨把他叫到你辦公室當著(zhù)他的面將離職報告撕掉，告訴他讓他有什么困難盡管說(shuō)，然后你拿出一張白紙，他說(shuō)你寫(xiě)，1、2、3、4、5、6……，親自一一記錄，并告訴他你會(huì )盡全力幫他解決，在某年某月某日前給他回復，如此而已。

只有這樣你才有機會(huì )抓住那僅剩的10%的概率。即便最后你解決不了他的問(wèn)題或他仍執意離開(kāi)，那么我想他對你或是對公司會(huì )是懷著(zhù)感激而離去。不過(guò)，在你用這招之前，請先確定自己作為部門(mén)負責人的威信在其心目中還存在。

2
兩個(gè)節點(diǎn) 

離職面談要把握好兩個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，在這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)要及時(shí)與員工交流。

第一個(gè)節點(diǎn)是剛得到員工提出離職申請的訊息時(shí)。因為有些員工出于一時(shí)的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動(dòng)型離職的員工此時(shí)決心并不堅定正處于搖擺狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候需要趁熱打鐵及時(shí)安排面談，只要在面談中善于疏導其情緒、解決其困境此類(lèi)員工留下來(lái)的可能性還是比較大的。

第二個(gè)節點(diǎn)是員工辦理完離職審批手續后。一般離職手續審批完畢后離員工正式離開(kāi)還有一段時(shí)間，在這段時(shí)間應抓住機會(huì )再次溝通，因為此時(shí)離職員工再無(wú)任何顧忌容易講真話(huà)。

3
三份資料  

除了準備離職申請、離職指引等手續資料，在正式面談前還需準備好以下三份資料：

?準備員工檔案及基本信息。了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績(jì)表現等。這樣既可快速了解面談對象也可幫助HR有針對性地組織面談話(huà)術(shù)。

?準備好面談問(wèn)題大綱及話(huà)術(shù)。除了要有一份結構完整的問(wèn)題大綱，HR也要結合面談對象的年齡、學(xué)歷層次等維度設計出一套流程化的溝通話(huà)術(shù)，這是實(shí)現初期破冰以及旁敲側擊詢(xún)問(wèn)的關(guān)鍵。

?做好涉及員工切身利益的問(wèn)題及答案清單。最后面談中離職人員可能會(huì )問(wèn)到諸如社保轉移、離職證明、工資發(fā)放等問(wèn)題，就此類(lèi)常規問(wèn)題HR須提前準備一份答案清單做到心中有數。

4
五大技巧

離職面談中經(jīng)常會(huì )碰到一些老大難的問(wèn)題，對于應對這些問(wèn)題的常用技巧，我整理出五個(gè)方面以供參考，具體如下：

?如何解決離職面談氛圍緊張的問(wèn)題？

首先，應選一個(gè)讓人相對放松的面談地點(diǎn)，咖啡廳也好，休息室也罷，對于場(chǎng)地的座次、擺設盡可能地彰顯對等與開(kāi)放，規避傳統會(huì )議一對一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長(cháng)、愛(ài)好等處著(zhù)手開(kāi)始寒暄，進(jìn)行交流前的誘導。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當場(chǎng)做面談?dòng)涗?，若要記錄請在面談結束之后?？赡苡泻芏嗨^的資深HR會(huì )告訴你面談當場(chǎng)要做好記錄，這種做法其實(shí)不可取。

碰到這種HR我一般會(huì )反問(wèn)一句：“如果你是離職者，對面一哥們一邊聽(tīng)一邊記，你會(huì )放心坦誠地講話(huà)嗎？”注意不是不要記錄，而是不要當場(chǎng)記錄，等面談結束你應該迅速的整理出面談?dòng)涗洸⒆寙T工簽字確認，而且要告知他面談?dòng)涗洉?huì )保密。

我一般在他簽字前會(huì )告訴他：“此記錄僅限HR內部及主管領(lǐng)導閱覽，用人部門(mén)若想查閱必須經(jīng)過(guò)HR及您本人的授權，否則他們無(wú)權知悉”。這樣會(huì )打消他很多疑慮。

?如何應對面談交流時(shí)離題萬(wàn)里的情況？

有些面談對象比較善侃，說(shuō)起來(lái)離題萬(wàn)里卻又滔滔不絕，對于這種情況HR要控制好時(shí)間，要善于控場(chǎng)，但不要強行打斷。

比方說(shuō)你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過(guò)對于咱們剛才交流的問(wèn)題您還有其他的建議沒(méi)？”這種類(lèi)似的話(huà)拉回話(huà)題。除此之外，HR在發(fā)問(wèn)時(shí)應盡量減少大而無(wú)當的開(kāi)放式問(wèn)題，盡可能從一些細節的小問(wèn)題著(zhù)手讓員工去闡述。

?如何應對面談時(shí)離職者的沉默不語(yǔ)？

像這種惜言如金、沉默不語(yǔ)的情況應該是最難搞的了。

第一，HR與其溝通時(shí)要以他個(gè)人的興趣、專(zhuān)業(yè)、部門(mén)提供的信息為切口找到彼此的共同語(yǔ)言。其次，要善于誘導，旁敲側擊。

比方說(shuō)問(wèn)離職原因，你直接問(wèn)“您為什么要離職？”他只要一句“個(gè)人發(fā)展因素”然后報之以沉默你就沒(méi)轍了，像這樣顯然是得不到真實(shí)答案的。

如果你旁敲側擊的問(wèn)“如果您離職后需要重新去找工作的話(huà)，您會(huì )關(guān)注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會(huì )更容易誘導他說(shuō)出真實(shí)原因。

如果以上兩招都沒(méi)效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來(lái)刺激他的表達，不過(guò)這招適合控場(chǎng)能力強的HR，而且必須要善于對其情緒進(jìn)行疏導，否則場(chǎng)面失控會(huì )不可收拾。

?對于一些尖銳的問(wèn)題該如何回復？

像這種問(wèn)題比較常見(jiàn)，我在離職面談中也碰到不少。對于這種問(wèn)題的回復只有一個(gè)標準：保持第三方的客觀(guān)性。不要讓員工覺(jué)得你站在用人部門(mén)這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。

比方說(shuō)，我曾在面談中碰到過(guò)一個(gè)員工言辭激烈地罵其主管：“公司那些車(chē)間的領(lǐng)導最起碼可以裁掉一半，像他這種豬一樣的領(lǐng)導在公司實(shí)在太多了，都不知道是怎么弄進(jìn)來(lái)的”。

這個(gè)問(wèn)題不可謂不尖銳，我是這么回復他的：“XXX，對于您的主管，您覺(jué)得他無(wú)能肯定有您的理由與依據，公司覺(jué)得他勝任肯定有公司的制度與標準。對您的理由與依據是否屬實(shí)我們會(huì )去調查，對于公司的制度與標準是否妥當我們會(huì )去評估?！蔽蚁肱龅竭@種尖銳的問(wèn)題也只能如此了。

5
持久跟進(jìn)  

離職面談結束后，HR應以月度、季度為單位將面談所獲的信息數據進(jìn)行分析，提煉出流失關(guān)鍵要素，測算出流失成本，編制離職分析報表呈報領(lǐng)導決策參考。對于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類(lèi)：

?第一類(lèi)，優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議，比方說(shuō)對于生產(chǎn)工序流程的重新調整，像這種情況應該馬上安排整改。

?第二類(lèi)，項目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會(huì )產(chǎn)生較大收益的項目性質(zhì)的建議。像這種情況需要和部門(mén)商量之后進(jìn)行評估，評估可行后再做。

?第三類(lèi)，規劃性的建議。它是指當下沒(méi)有辦法做到的一些涉及戰略、規劃以及硬件改善方面的建議。對于這種建議評估后如果覺(jué)得可行應制定階段性的改善方案分階段執行。

?第四類(lèi)，非建設性的建議。對于這種建議置之不理即可。

6
   結語(yǔ)  

1961年的某一天，時(shí)任GE部門(mén)負責人的魯本·古托夫聽(tīng)到杰克·韋爾奇即將離職的消息。

他非常震驚，決心不惜一切代價(jià)留住這位與眾不同的年輕人。于是他邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐，在就餐之際古托夫對韋爾奇展開(kāi)4個(gè)小時(shí)的說(shuō)服攻勢。

他向韋爾奇做出保證：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用到公司最優(yōu)的資源進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠遠的?！?/span>

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。

多年后，魯本·古托夫回憶說(shuō)，我今生最成功的推銷(xiāo)就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。

我想魯本·古托夫向韋爾奇做出保證時(shí)說(shuō)的那番話(huà)，可以作為離職面談留人的一個(gè)經(jīng)典標桿和典范。

對于關(guān)鍵人才而言，到了離職面談這份兒上，他要的是你支持他的決心，要的是跟著(zhù)你和企業(yè)一起成長(cháng)的一份希望，而不是你的一堆廢話(huà)。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)