核心提示：企業(yè)管理者經(jīng)常會(huì )碰到人力資源決策的難題，比如，招聘一個(gè)人，是應該看重她的能力還人品呢？如果看中一個(gè)人的人品，怎么考查？晉升員工，是應該看重他的業(yè)績(jì)還是忠誠度？用好一個(gè)人，是用人所長(cháng)還是培養所短？留住員工是利益重要還是激勵更重要……
企業(yè)經(jīng)常存在這樣的情況，特別看好的一名員工，給了較好的職位，給了較好的待遇，給了較好的激勵，也很信任，但員工卻做不出理想的業(yè)績(jì)，企業(yè)怎么辦？甚至有一天，員工提出了離職，企業(yè)又該怎么辦？是留還是不留？
筆者在給企業(yè)做人力資源咨詢(xún)時(shí)，經(jīng)?？吹娇蛻?hù)企業(yè)遭遇類(lèi)似的問(wèn)題。比如，我們在對一家電子行業(yè)民營(yíng)企業(yè)做人力資源管理項目中，就碰到這樣一個(gè)問(wèn)題。
該企業(yè)是一家上市公司，主要從事針對電力系統的電子電力設備制造，公司成立10年，目前銷(xiāo)售額在10億左右，公司董事長(cháng)是技術(shù)專(zhuān)家，在行業(yè)內有良好的口碑。
根據項目計劃，我們在第一階段主要對客戶(hù)安排的重點(diǎn)人員進(jìn)行訪(fǎng)談，在客戶(hù)安排的訪(fǎng)談人員中，有一名叫張山（化名）的員工，目前在公司擔任市場(chǎng)中心副總監，主管客戶(hù)服務(wù)與系統維護，資料顯示過(guò)去曾是公司研發(fā)中心常務(wù)副總監，客戶(hù)特別叮囑我們要多和張山溝通一下。同時(shí)，項目組在前幾天對研發(fā)中心員工的訪(fǎng)談中，也有員工談起張山，對他的技術(shù)能力表示認可。
印象中的張山，40多歲，光頭，外表樸素甚至有點(diǎn)土，第一印象是不善言談，說(shuō)話(huà)略有點(diǎn)結巴，但看得出是一個(gè)有點(diǎn)特別的人。在訪(fǎng)談中，我們首先與他溝通了關(guān)于市場(chǎng)中心客戶(hù)服務(wù)方面遇到的管理問(wèn)題和他對公司的一些想法，他談得不多，并提到自己剛到市場(chǎng)中心工作，角色還沒(méi)有轉換過(guò)來(lái)，對市場(chǎng)確實(shí)還沒(méi)有太多的想法。
于是我們很自然與他溝通了關(guān)于公司研發(fā)管理的話(huà)題。令人印象深刻的是，當我們剛剛問(wèn)到研發(fā)管理的問(wèn)題是，他馬上像變了一個(gè)人一樣，開(kāi)始滔滔不絕，結巴也不明顯了。
他特別講到公司前兩年的技術(shù)規劃都是他負責完成的，為此他付出了大量的努力。在談到對公司研發(fā)管理的想法時(shí)，他認為公司目前實(shí)力不夠強，研發(fā)管理暫時(shí)還做不到很規范。在談到對公司研發(fā)規劃的想法時(shí)，他認為公司未來(lái)應研發(fā)與民用相結合的產(chǎn)品，比方智能家居，而且應馬上去做，同時(shí)他知道競爭對手已經(jīng)在做，對公司還停留于關(guān)注階段表示不解。
當談到他個(gè)人的發(fā)展時(shí)，他對公司目前對他的安排表示接受，但同時(shí)認為這樣難以發(fā)揮個(gè)人能力，他更希望自己能做創(chuàng )新性的、挑戰性的工作，明確表示研發(fā)還是更適合他。同時(shí)，他也表示，對公司很認可，不然不會(huì )接受公司的安排。他認為，公司很多人進(jìn)進(jìn)出出，能夠沉淀下來(lái)的，應該都是對公司認可的人。
最后，他表示，盡管公司不讓他負責研發(fā)了，但他還是想繼續一個(gè)人把智能家居產(chǎn)品研發(fā)完成，他認為這是公司未來(lái)發(fā)展的方向，因為公司給了他股份，他認為自己有義務(wù)這樣做。
從張山的描述看，我們知道張山對公司有深厚的感情，對研發(fā)情有獨鐘，個(gè)人能力也得到員工的認可，公司給了他股份證明公司對他也認可，那么公司為什么還要調整他做市場(chǎng)呢？這個(gè)決策到底對不對呢？我們需要向公司進(jìn)行求證。
有才無(wú)處施展
后來(lái)，我們與公司董事長(cháng)進(jìn)行了溝通，關(guān)于張山，董事長(cháng)是這樣跟我們說(shuō)的：
張山是2005年公司從競爭對手公司中挖過(guò)來(lái)的，當時(shí)看好他的專(zhuān)業(yè)能力，同時(shí)公司也付出了較大的代價(jià)挖他過(guò)來(lái)，獎勵了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發(fā)中心常務(wù)副總監，全權負責公司研發(fā)管理。
在最初的兩年里，公司對他大力支持，并投入了幾百萬(wàn)，但遺憾的是，在兩年的時(shí)間里，張山并沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一個(gè)可以投向市場(chǎng)的產(chǎn)品。同時(shí)，令公司為難的是，他對產(chǎn)品的規劃總是和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)格格不入，比如他之前全力研發(fā)的智能家居產(chǎn)品，可能會(huì )對公司目前的商業(yè)利益造成毀滅性的打擊，目前研發(fā)團隊的人才基本上都走光了，公司跟他講了很多次，但他一直執迷不悟，無(wú)奈只好把他平調到市場(chǎng)部門(mén)，擔任市場(chǎng)副總監。
董事長(cháng)認為張山很聰明，確實(shí)有才，但也很固執。對張山的去留，董事長(cháng)態(tài)度也很明確，公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時(shí)也不能讓他走，否則被競爭對手挖去，對公司可能會(huì )造成很大的傷害。
對于張山目前感興趣的智能家居產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，公司也表示很無(wú)奈，公司做出了很大的努力，希望張山能夠調整自己，并給了他不止一次機會(huì )，但張山一直執迷不悟，目前還要繼續開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，但公司不會(huì )繼續支持。
通過(guò)與董事長(cháng)的溝通，我們對張山的職位調整有了相對全面的認識，應該說(shuō)，公司對張山2年多來(lái)在研發(fā)中心的工作并不滿(mǎn)意，所以才調整張山到市場(chǎng)中心擔任副總監，那么，這次調整是正確的選擇嗎？如果公司再碰到類(lèi)似的情況，該怎么進(jìn)行選擇？
去留之困
筆者在人力資源咨詢(xún)中，常常會(huì )建議企業(yè)根據以下模型進(jìn)行人力資源決策：
企業(yè)在對人員做人力資源決策時(shí)，通常需要考慮兩個(gè)方面的因素，即：
1、績(jì)效：即員工在現有崗位上是否能做出公司要求的績(jì)效，以崗位績(jì)效標準為考核依據；
2、勝任力：即員工是否有能力擔任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核依據。
根據人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類(lèi)型進(jìn)行管理：
1、A類(lèi)：績(jì)效好，勝任力高的員工
2、B類(lèi)：績(jì)效差，勝任力高的員工
3、C類(lèi)：績(jì)效好，勝任力低的員工
4、D類(lèi)：績(jì)效差，勝任力低的員工
根據人力資源決策模型，對不同類(lèi)型的員工，采取的人力資源對策不同，即：
1、對于A(yíng)類(lèi)員工，公司應對員工崗位進(jìn)行晉升，并予以調薪，以激勵和保留員工；
2、對于B、C類(lèi)員工，公司應提供培訓，幫助員工改進(jìn)績(jì)效；
3、對于D類(lèi)員工，公司應予以調崗，調整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任力。
那么，張山的情況是屬于哪類(lèi)情況呢？
張山是從競爭對手公司中挖來(lái)的，當初公司應該是看中他的能力，從訪(fǎng)談中，我們也了解到，不論是員工還是公司，都認為張山有較強的能力，他本人也熱愛(ài)研發(fā)工作，應該是張山有能力做好研發(fā)工作，可以勝任研發(fā)職位的。公司之所以調整張山的職位，主要源于張山研發(fā)的產(chǎn)品沒(méi)有產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值，可以講，張山?jīng)]有取得公司希望的績(jì)效。
根據人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于B類(lèi)情況，即：勝任力高，但績(jì)效差。相應的對策應該是通過(guò)績(jì)效溝通、培訓，加強張山對公司績(jì)效的認識，幫助張山提高績(jì)效。那么公司調整張山到市場(chǎng)中心擔任副總監，是否合適呢？這要看公司調整張山職位的動(dòng)機是什么。
如果公司覺(jué)得張山不能勝任研發(fā)副總監職位，調整他擔任市場(chǎng)副總監，只是給他提供一個(gè)機會(huì )，希望他能夠勝任另一個(gè)職位，就會(huì )出現目前的情況，張山對公司的安排并不理解，出現對現職位不認可，績(jì)效會(huì )更差，從而造成張山職業(yè)生涯停滯不前的現象?？梢哉f(shuō)，這樣做，無(wú)論對公司還是對張山本人，都沒(méi)有好處。
但如果公司仍然認可張山的研發(fā)能力，調整張山到市場(chǎng)中心擔任副總監，只是出于培養他在市場(chǎng)方面的能力而暫時(shí)輪崗，公司希望張山通過(guò)在市場(chǎng)中心輪崗工作一段時(shí)間以后，能夠回到研發(fā)中心努力推出可以推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，取得公司滿(mǎn)意的績(jì)效。如果是這樣，我們相信無(wú)論對公司還是對張山，未來(lái)都是值得期待的。
通過(guò)張山的例子，我們看到，企業(yè)在做人力資源決策時(shí)，需要從員工勝任力和績(jì)效兩方面同時(shí)考慮。公司調整員工崗位，其目的最終是為了員工能夠更好地完成績(jì)效或提高員工勝任力。如果不能正確進(jìn)行人力資源決策，無(wú)論對公司還是對員工本人，都會(huì )造成傷害。
同樣，我們應用人力資源決策模型，還可以針對新員工。如果企業(yè)新引進(jìn)一名能力較強的員工，應對員工進(jìn)行適當的培訓，加強員工對公司戰略、管理、績(jì)效的理解和認識，必然會(huì )幫助員工盡快做出績(jì)效。
通過(guò)人力資源決策模型，我們還可以對企業(yè)招聘新員工、員工晉升與保留提供依據。企業(yè)在招聘一名新員工時(shí)，應根據崗位勝任力模型對員工進(jìn)行考核，選擇勝任力高的員工進(jìn)入企業(yè)，并通過(guò)培訓幫助員工盡快做出績(jì)效；而對于勝任力高，績(jì)效好的員工，企業(yè)應予以晉升與保留，為員工提供發(fā)展機會(huì )。
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